国际化经营与商务模式创新 宏碁与经验.docVIP

国际化经营的商务模式创新：宏碁的经验( 程 愚 （厦门大学管理学院，厦门 361005） 摘 要：运用TSV模型和交易成本理论分析了台湾宏碁集团国际化初期的商务模式. 研究发现：控制型国际化模式会因代理问题等因素造成组织成本边际递增；将内部交易外部化为市场交易，可能消除代理成本，并可能通过获得网络知识效应、受益于良好的协调机制和提高组织学习吸收能力等途径使市场化交易成本边际递减；一旦内部交易外部化能使交易成本低于原来的组织成本，新型商务模式就具备了逻辑合理性. 因此推论，欧美传统的控制型国际化模式并非金科玉律，合作式网络化的非控制型国际化商务模式有可能实现更低的模式成本，这对中国企业国际化具有启发意义. 关键词： 国际化；跨国经营；商务模式；交易成本；组织战略；外部化 中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号： 0 引 言 0.1 一个问题 自中国加入WTO后，国际市场为中国企业提供了广阔的舞台. 一些初步具备了国际眼光和全球理想的中国企业开始逐步尝试到欧美日等陌生地区开展国际化经营. 国际化已日益成为企业成长的一种方式. 国际化应采用怎样的商务模式，或者说应怎样开展国际化商务模式的创新，是一个亟待回答的重大实践问题. 关于这个问题，西方先进国家已经有许多成功的经验和知识，而比中国大陆更早开展国际化经营的一些台湾企业也做出了有益的探索. 由于发展条件和管理习惯的相近，台湾的经验看起来对我们更有借鉴意义. 因此，本文将以一家成功国际化的台湾企业“宏碁集团”为例，探讨其国际化初期商务模式创新的经验，以期对大陆企业的国际化有所启发. 0.2 宏碁事迹 在目前大多数主流文献中，谈到企业国际化经营的商务模式，几乎无不以体现“控制”原则的SBU （Strategic Business Units）和RBU（Regional Business Units）为圭臬. 在这类模式中，总是存在一个“中央集权的”总部，这个总部，要么以绝对控股的方式控制SBU或RBU，要么用“参与制”间接控制SBU或RBU，总之必须做到对整个企业集团的“大一统”的控制，以实现集团的整体战略目标. 这样的商务模式至今为止似乎仍被整个商业社会视为天经地义. 这种传统的国际化商务模式，是以科层制为基础的. 科层体系由层叠复杂的机构和官僚构成，极其耗费资源，并需要依靠先进高超的管理和控制技术来推动运转. 欧美企业一方面资本、人才资源雄厚，一方面跨国经营历史长、经验丰富、管理成熟，因此至今普遍采用这种传统的国际化商务模式. 但是，中国企业的情况却无法同欧美企业相比. 总体上说，中国企业既缺乏国际化的人才，也缺乏维系庞大国际组织的资本资源，对跨国组织体系的管理和控制经验及技术，更是捉襟见肘. 这就需要发问：中国企业国际化也一定要采用西方的模式吗？ 台湾企业国际化的初始条件曾经同今天的大陆企业非常相似，其中一个杰出的代表宏碁集团，在国际化商务模式创新方面给大陆企业提供了富于启发意义的案例. 宏碁集团由台湾企业家施振荣先生创办，最早由一家小企业宏碁电脑发展而成. 宏碁电脑创办于1970年代后期，起先自我定位为系统厂商，主要在台湾范围内发展，逐步壮大，于1988年成为上市公司. 上市为宏碁电脑筹集了大笔资金，并鼓舞该公司开始了国际化步伐. 国际化伊始，宏碁照搬欧美的国际化商务模式，试图通过在海外建立科层式分支机构而变成国际企业，即以传统的SBU、RBU模式建立国际化企业集团. 当时，宏碁通过收购等方式在海外建立起以营销为重点的卫星企业，而以台湾为制造基地和指挥中心，建立了一套上命下从的组织系统. 然而，由于产业内生产方式发生变革，加之整合被收购企业失败，宏碁感到依靠传统的国际化模式，它几乎要陷入灭顶之灾. 以产业内形势变化而言，当时PC机的“联盟组装”生产方式已经渐渐淘汰“系统集成”生产方式，而宏碁依从传统国际化模式建立的台湾生产、海外销售的商务模式，只适合系统集成生产方式，这就使宏碁作茧自缚，难以转变生产方式以跟上产业潮流. 以被收购企业整合而言，一方面，宏碁缺乏海外管理专才，难以使被购企业在企业文化和经营策略上很好地接受台湾总部的指令，台湾总部对海外机构有所失控；另一方面，海外经营运营成本高昂，给宏碁造成了沉重的经济负担. 总之，传统模式下，海外机构成为宏碁挥之不去的沉重负担；解决商务模式失效问题，几乎攸关宏碁的生死存亡. 在这样紧要的关头，施振荣断然实施商务模式再造，从而挽救了宏碁. 首先，在施振荣强力主导下，宏碁的海外机构由原来集团的销售末端转变为集团在各地的产销前端，由此使宏碁由原来在台湾进行系统集成转变为在海外当地组装生产（施振荣称之为“速食店模式”[1] ）. 其次，为了让海外机构更好地发挥其能动性，宏碁进一步倡导整