城市轨道交通土建工程成本管理.pdfVIP

and I科技与创新 TechnologyI几novation 匪五亟j互夏]_—～——一——Sdenoe 城市轨道交通土建工程成本管理 尹文娜 (中铁三局四公司，北京102300) 摘要：随着高铁建设逐步萎缩，中铁行业各铁路局纷纷转向城市轨道建设，但在市场经宏观调ST，施工企业的利润 成本不断压缩，竞争更加残酷，企业转型迫在眉睫。对于企业的利润而言，其中的成本管理尤为重要，成本领先将作为 竞争战略之一。“开源节流”等有效成本管理裁度在整个建设期中具有“指示灯”作用。因此，想要在激烈的市场竞争中 打好攻坚仗。就必须坚持科学的成本管理原则，遵循正确的戍本管理程序，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的 关键环节，并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理，并在过程成本控制中保证“精、准、狠”的执行力。通过成 本分析，浅述城市轨道交通土建成本控制的若干问题及解决办法。 ‘ 关键词：轨道交通；土建工程；成本管理；管理提升 中图分类号：U239．5 文献标识码：A 我局推行的精细化管理和提出的管理提升，对施工企业管 部分，会对各个项目的整个施工流程、施工工艺、机械设备的 理的要求越来越高。目前，在市场经济大环境的约束下，低价 配套等作出阐述。企业投标后，为了确保工程能够顺利完成， 中标屡见不鲜，行业竞争激烈，不断出现“亏本赚吆喝”的现 往往对其配套投入过大，造成后期索赔难度加大。 象，致使企业利润效益不断压缩，对企业的生存和发展形成了 建立初步的成本管理规划图，对原投标环境下的细化管理 很大的挑战。新的形势迫使企业必须不断改进在建工程成本管 细节可从以下几方面着手：方案可行性、质量控制、工期控制、 理，针对轨道交通项目的特殊性和规律性，在项目的人材机等 分阶段预估投入。 消耗等需分解、细部、总体、宏观，从制订一执行一落实一反 由主管部门根据在建工程的规模，按照初步规划施工进度、 馈～截流五个环节做到管理细化。 人材机投入编制《项目责任成本》，并细化到各个部门。其中较 1 建立责任成本控制中心 难确定的成本指标，需要上层公司作好数据统计，按照类似项 责任成本控制中心是成本核算的中心部门，需要项目所涉 目的投入指标控制。 及到的各个部门相互配合。责任成本控制中心的建立必须科学、 项目承建过程为成本控制的核心。怎样才能自下而上形成 规范、无责任交叉，能够做到“谁主责，谁控制”。在执行过程 全员控制的局面，建议建立良好的成本责任考核制度，争取做 中，要操作简单，不得加大各部门工作量。 到“谁节约谁受益，谁浪费谁赔偿”。 ； 责任成本控制中心建立后，要按照大的控制原则确定控制 3具体施工过程中成本管理 范围。城市轨道交通的可控范围可简单分为：前期临建一劳务 3．1明确合同收入 分包一工期及施组优化一物质采购中心一机械配置一间接费把 目前，城市轨道交通收入有合同收入、其他收入两大部分。 控六大主控部门，涵盖了项目的各个部门。 合同收入主要提供部门为主管预算部门，数据的收集分三大部 2全员审核项目成本管理 分：正常施工图收入、变更收入、洽商(或索赔)收入。统计 因行业投标的特殊性，真正具体施工的项目组建人员并不 过程中应做到“三个统一”，即数据统一、形象进度统一、节点 参与前期的投标，这就造成投标文件的盲目性，对项目的