第四组——高级管理学.pptVIP

定制生产 戴尔公司 戴尔公司（Dell Computer）是一家总部位于美国德克萨斯州朗德罗克的世界五百强企业。1984年公司草创时注册资本为1000美元，是德克萨斯州法律所规定的最低额度。但是到2003年6月，戴尔的市值已经达到800亿美元，营业额则达到310亿美元。 戴尔公司以生产、设计、销售家用以及办公室电脑而闻名，不过它同时也涉足高端电脑市场，生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备等。戴尔的其他产品还包括了PDA、软件、打印机等电脑周边产品。 生产方面 重视订单的关键作用 我们戴尔公司的制造量是直接按照订货量而定, 不会在因存货过多而造成产品贬值的现象。降低存货成本的优惠很快转移到消费者身上, 我们也因此更具竞争优势。”—戴尔公司的米切尔戴尔。 保持零库存 戴尔公司的制造量是直接按照用户订货量而定的, 不会出现因存货过多而造成产品贬值的现象, 戴尔也因此更加具有了市场竞争优 柔性生产线 戴尔公司的生产制造过程始终保持高效率和高弹性 非完全定制 戴尔公司只是提供一定的范围内的选择性的产品定制, 即公司在控制较低成本的范围内, 采用模块化构件为用户进行组装, 从而提供个性化定制产品和服务。 用户方面 追求用户满意 戴尔公司的目标是通过直接向用户销售产品, 及时与用户联系, 收集相应信息, 做用户的最佳拍档。“ 不管是对用户未来技术需求的预测, 还是决速可靠地送货与现场售后维修, 购买戴尔电脑便是个人化服务的保证。” 主动拓展网络营销 戴尔是第一家基于网络的电脑销售商1994年正式运行.至今,其网上销售额已近占销售总额的一半。戴尔网站每季度能收到8.4亿来自82个国家子站点,以种21语言/方言和40余种货币形式表示的页面请求。全球大约113000家商业和机构用户通过P与戴尔公司进行在线交易。 供应链方面 优化与供应商关系 戴尔公司与其供应商建立高度的信息共事, 通过助子站, 戴尔与其供应商能共享一系列相关信息, 包括产品质量和库存, 其对供应商的定单对产品的需求能精确到个位数。而供应商也可承担一部分研发工作, 其技术人员常驻戴尔公司, 共同追求改进整个价值链的效率和价值。 努力构建科学强大的物流系统 戴尔公司直销模式的成功主要基于其背后有一套先进的科学物流系统。戴尔不但能保证商品能够及时地送到用户手中, 还能提供定单查询服务, 让用户随时了解自己购买的商品已经运到何处口 经营组织方面 业务流程扁平化 戴尔开放的企业文化打通了过度僵化的等级制度, 员工可采取直接的渠道得到所需信息。 企业内部信息化 戴尔公司员工以小组方式合作，每个小组每小组的进度—报表或数据都公诸于众，显示在现场屏幕上,以此刺激员工发挥团队的最大产能。 以速度致胜 戴尔中国公司从定购到把台个人电脑送到用户手中, 所需时间仅需7天。 戴尔模式—系列成功战略 直接销售模式 戴尔公司自成立之日起就把创业动机确定为“把电脑直接销售到使用者手上， 去除零售商的利润剥削， 把这些省下来的钱回馈给消费者。” 因此，戴尔模式以直接销售为基础不经由专卖店或零售渠道， 节省了中间流通环节的费用， 为顾客节省了成本。并且从产品设计、制造到销售的整个营运，都以聆听顾客意见、反映顾客问题、满足顾客所需为宗旨。 戴尔模式—系列成功战略 市场细分战略 面对庞大的市场， 戴尔的做法是：先把市场分散，然后各个击破。为了适应成长，戴尔公司把顾客细分为大型企业、中型企业、教育机构、政府组织、小型企业以及一般消费者， 做到了“比顾客更了解顾客” 的市场细分。戴尔公司运用的是与顾客虚拟整合的策略，与顾客虚拟整合的要素之一便是市场细分化。市场分得越细， 戴尔公司越能准确预测顾客日后的需求与其需求的时间，而取得这种策略性的信息后，便可迅速与供应商协调， 把信息转换为战略先机， 由此，戴尔公司越能够在最短的时间内对顾客需求的变化做出反应，也就越能够在最短的时间内充分满足顾客的不断变化的需求，越能够获得竞争优势。 戴尔模式—系列成功战略 戴尔模式—系列成功战略 库存战略 公司从接受订单、信息传递给供应商提供配件运送、进行组装到把产品直接递送到顾客手中，提升供应链的整体速率，利用因特网的快速便捷，“以信息代替存货” ，经由直接销售模式，为供应商与顾客间提供关键的链接，可以把存货减到7天以内最（少可以降到3天），保证公司零库存战略的成功。而这一切，又得益于与供应商互补战略和直接销售模式，反过来又促进以上战略的实施和成功。 戴尔模式—系列成功战略 与供应商互补战略 让厂商一起成长，变得更具有竞争力，是戴尔公司与供应商互补战略的本质。因此，戴尔公司寻找供应商有几个关键要素：1，追求共同品质，“