员工招聘与培训B.pptVIP

本章主要内容 招聘的含义 招聘的前提 招聘的程序 招聘的形式 面试技术 录用决策 员工招聘含义 按照企业经营战略规划及人力资源规划的要求把优秀、合适的人招聘进企业，把合适的人放在合适的岗位。 招聘的前提 ? 工作分析 所需人员的类型及特征 人力资源规划 招聘的形式 招聘的渠道 内外部招聘比较 内部招聘 面试形式 结构化面试：依照预先确定的内容、程序、分值结构进行的面试。即对同类应聘者用同样的语气和措辞，按同样的顺序问同样的问题，按同样的标准评分，且问题的结构就是招聘岗位所需要的人员素质结构。 非结构化面试：无确定的提问程序和内容，在面试过程中可以随时发问的面试形式。常常是主试先提问，然后根据应试的回答进行追问。 混合式面试：合以上二者为一。 行为描述面试 一种结构化面试，它采用专门设计的问题了解求职者过去在特定情况下的行为。在特定情景中的行为被仔细加以选择，因为它们与工作成功密切相关。 其假设前提：一个人过去的行为最能预示其未来的行为，另一个假设前提：说和做是截然不同的两码事。 面试中常见的误区 第一印象：先入为主 相似性：同病相怜 对比效应：与超人相比 科班印象：偏见 种族、年龄、性别歧视 非言语因素如穿着、眼神、笑容等 晕轮效应：以偏概全，过分偏重劣点 评价中心------情景模拟 情景模拟根据被试可能担任的职务编制一套与该职务实际情况相类似的题目，将被试安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试处理可能出现的各种问题，用多种方法来测评其心理素质、潜能的一系列方法。 特点：①设计复杂，准备时间长，正确度较高; ②费用高； ③适用于对高级管理人员与特殊人才的招聘 情景模拟内容及设计 1、公文处理 公文处理是给被试不同的处理文件，让被试处理，从而反映被试不同的处理能力。如：办事效率；利用工作条件的分析能力；发现问题的能力。 公文处理测试对被试的要求：参加公文处理的被试应该象晋升该职位一样从事各项工作。仔细审阅各种公文的内容，解决问题,回答问题,授权，组织，安排进度和计划等。 2、与人谈话 ①电话谈话：测试被试心理素质、修养、口头表达能力、处理问题能力。 ②接待来访者：考察被试待人接物的态度、驾驭谈话的能力、快速处理难题的能力。 ③拜访有关人士：观察被试待人接物的技巧、语言表达能力，热情真诚的程度，应付各种困难的能力。 3、无领导小组讨论 测试被试领导技能的一种非常有效的方法。通过观察评价被试的领导欲望、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、抵抗压力的能力、人际交往能力等。 4、角色扮演 要求被试扮演特定的管理角色来处理日常的工作事务，以此来观察被试的多种表现，了解其心理素质和潜在能力。例：假设你是公司的公共关系经理，公司需要制作一块用在经贸洽谈会上的展板。展板中的字数不能超过100个，请在30分钟之内完成有关公司介绍的文字稿。 5、即席发言 测试被试的快速思维能力、理解能力、思维的发散性、语言表达能力、言谈举止、风度气质等心理素质。如：动员报告、新闻发布会、联欢会上的祝词等等。 招聘决策的原则 ①少而精原则。可招可不招时尽量不招 ；可少招可多招时尽量少招。招聘来的人一定要充分发挥其作用，企业是创造效益的集合体，不是福利单位。 ②宁缺勿滥原则。招聘决策时一定要树立起“宁缺勿滥”的观念。这就是说，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不适合的人占据。这要求我们决策时要有一个提前量，而且广开贤路。 ③公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引真正的人才，才能起到激励作用。 主要内容 员工培训定义 培训的作用 员工培训的实施程序 培训需求分析 培训目标的设定 企业培训常见的误区 培训的作用 满足企业长远发展的战略需求 满足职位要求，改进现有职位业绩的需要 员工职业生涯发展的需要 改变员工对工作与组织态度的重要方式 有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺的要求 是企业吸引员工、留住员工、激励员工的重要手段 培训需求分析 员工层次：主要分析个体现在状况与应有状况的差距，依此确定培训内容。 企业层次：通过对企业目标、资源、环境等因素分析，找出企业存在的问题，并确定培训是否是解决问题的有效方法。 战略层次：主要集中在企业未来有效运作所必须的知识和技能。 注：培训需求分析是培训成功的关键步骤。 企业培训常见的误区 误区之一:培训是消费。 误区之二:高学历者不用培训。 误区之三:要有立竿见影的效果。 误区之四:培训内容由领导决定。 误区