管理学教材11.pptVIP

本章管理名言 “学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方”。——德鲁克 “管得少，就是管得好”。——GE总裁杰克·韦尔奇 管理理论的演进（时间维度） 古代管理 工业革命 科学管理 人际关系-行为科学 二战后的管理丛林 战略、系统和权变理论 企业文化理论 变革与创新 科学管理理论体系示意图 管理理论的侧重点 侧重于效率 -- 科学管理理论 -- 一般组织管理理论 -- 管理科学理论 -- 流程再造理论 侧重于效果 -- 决策科学理论 -- 系统科学理论 -- 战略管理 -- 权变管理 侧重于人-- 人际关系学说 -- 行为科学 -- 企业文化 -- 人性化管理 指令型风格的决策者关心任务或技术，乐于行动，喜欢结构化程度高的简单决策，寻求理性。以最低信息量迅速做决策。 分析型风格的决策者关心决策或任务，长于思考，擅长分析和抽象思维。他们希望得到更多的信息。其特点是仔细的决策者，善于解决较为复杂的技术问题。 概念型风格的决策者比较多地考虑人员或社会，善于观察，能听取不同以及，倾向于使用来自多渠道的数据，并会考虑很多备选方案。关注长期效益，寻找创造性的问题解决方案。 行为型风格的决策者比较多考虑人员，富有热情活力，有较快的直观反应能力。关注短期效益，决策中不使用数据。 小案例 大伟在一条热闹的商业街开了一家出售“美味小食”的点心店，业绩并不好，于是他走访了其他也在这条街上出售零食的店铺，最后得出结论是，自己的店铺定价太高了。于是他下决心降低了食品价格，但一个月过去了，销量依然没有起色，他又降低一点定价，但仍然没有门可罗雀。大伟的朋友知道了他的难题，决定和他一起重新分析这个问题，他们最后终于发现了问题所在：自己的售货架摆放位置不佳，顾客不能一眼看到而影响了销售。这其实是个促销问题，并不是定价问题。 如何识别和定义问题？六步 一个完整的识别和定义问题框架。 1、查清问题来自何处。 2、收集和证实信息。 3、信息的处理。 4、明确期望状态（目标状态）与现在状态，形成初步的思路。 5、重新表征问题。 6、核实问题。 案例：十文钱问题 第五节 计划方法 综合平衡法 滚动计划法 甘特图(Gannt Chart) 网络计划技术 标杆瞄准 一、综合平衡法 从企业生产经营活动的整体出发，根据企业各部门、各单位、各个环节、各种要素、各种指标之间的相互制约关系，依据系统管理的思想，对企业内部的各种计划予以协调平衡，进而使计划成为一个相互关联、相互配合的有机整体。 1、销产供平衡 2、生产能力的平衡 3、资金平衡 五、标杆瞄准 产生的背景、思想、含义 施乐公司；树立一个学习和追赶的目标 含义：美国生产力与质量中心（P 206） 类型 内部目标、外部竞争、优秀职能、工作流程 步骤 5阶段10步骤 结论：忘记背后，努力面前，向着标杆直跑！ 三、部门化 直线部门是那些对公司的主要活动负有责任的部门。它直接与公司主要的产品和服务打交道，它们负责制造、销售或提供顾客服务。 直线管理人员通常在公司里享有较大的权力。 参谋部门是那些为支持直线部门而提供专业化或职业化技能的部门，包括研究、法律、会计、公共关系和人力资源部门。它们致力于监控业绩和战略支持、专家建议。 3、对员工授权——给员工决策自主权的增加。 授权是将职权和责任分配给更低一级下属的行为。它使工作由他人完成。 4、正规化——组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。 控制名言 日事日毕，日清日高 ——海尔集团 要实行良好的控制，有一条很明显的首要原则，就是要使每个人都对自己的行为负责。 ——英国企业管理学家罗杰．福尔克 外在因素： 1 组织目标 2 组织制度 3 组织外的环境 4 员工个人目标 5 岗位工作性质 6 组织的发展 内在因素： 1 个人价值观和理念 2 组织的文化和价值观 3 个人的需求和欲望 4 矛盾解决的方式 5 沟通方式 6 群体作用 等 图8-3：影响员工绩效的内外部因素 一、绩效评估的方法 1、排列法 2、关键事件方法 3、平衡记分卡评估方法 4、360度反馈评价方法 5、案例分析 表8－5：几个绩效评价方式对比（Bovaird et al.(2003)） 评价体系 平衡记分卡 EFQM excellence model ISO 9000