第四章-第一节 绩效管理系统的设计、运行与开发课件.pptVIP

1.1绩效管理程序的设计：能力要求 绩效管理总流程设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 实施阶段 通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力 目标第一 计划第二 监督第三 指导第四 评估第五 P D C A P D C A NO.1 实施阶段 收集信息并注意资料的积累——原始信息登记制度 以文字的形式证明所有的行为 是直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果 详细记录事件发生的时间、地点以及参与者 员工行为：行为过程、环境和结果 以文字描述记录为依据，保证考评的质量 新劳动合同法对绩效管理的更严格要求：不胜任 1.1绩效管理程序的设计：能力要求 绩效管理总流程设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 考评阶段（考点，p178） 考评的准确性 考评的公正性 考评结果的反馈方式 考评适用表格的再检验 考评方法的再审核 （P178，2007.11-简-1） 考评阶段 考评的准确性 不准确的后果 谁是替罪羊：人力资源部门的尴尬位置 考评的公正性 员工绩效评审系统 员工申诉系统 员工绩效评审系统 人员组成： 企业高层 外部专家 HR部门 作用： 监督企业绩效管理工作 针对绩效考评中存在的问题做专题研究 对考评结果做复审复查 对严重争议考评绩效结果进行处理 员工申诉系统 人员组成： 工作小组 劳动争议调解小组 上一级领导 绩效评审系统 作用： 允许提出异议 给考评者一定的约束和压力 减少矛盾和冲突 壅堵和疏导的关系 考评阶段 考评结果的反馈方式 反馈的必要性：主管、员工 反馈的方式：绩效面谈 考评阶段 考评适用表格的再检验 考评指标相关性检验 销售额——回款额——客户维护开发等指标 人力资源部的财务指标 考评标准准确性检验：精确或量化、销售额标准的博弈 考评表格的复杂简易程度检验 考评阶段 考评方法的再审核 成本 实用性 适用性 企业在变化之中 企业不同的发展阶段需要不同导向的绩效考核 1.1绩效管理程序的设计：能力要求 绩效管理总流程设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 总结阶段 总结的内容： 对企业绩效管理系统的全面诊断 各个单位主管应承担的责任 各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧 总结阶段要完成的工作 对企业绩效管理系统的全面诊断 对企业绩效管理制度的诊断 对企业绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标和标准体系的诊断 对考评者全面全过程的诊断 对被考评者全面全过程的诊断 对企业组织的诊断 各个单位主管应承担的责任 召开月度或季度绩效管理总结会：成果、问题、解决方法 建设性、支持性和指导性 避免讨论敏感问题：薪酬、晋升 召开年度绩效管理总结会 总结阶段要完成的工作 考评结果报告：考评结果、绩效面谈记录 现存的问题的分析报告 执行下一阶段培训开发、薪酬、奖励、晋升与补充调整计划 对绩效管理提出调整和修改建议 1.1绩效管理程序的设计：能力要求 绩效管理总流程设计 准备阶段 实施阶段 考评阶段 总结阶段 应用开发阶段 应用开发阶段 重视考评者绩效管理能力的开发 部门经理是人力资源管理的主体 非人力资源经理的人力资源管理 被考评者的绩效开发 绩效管理的根本目的、企业获得持续竞争力的途径 绩效管理的系统开发 企业组织的绩效开发 案例分析 例题 某超市的绩效考核只有年终考核，人资部门将考核分配给部门经理填写。年终考核只考核工作业绩和工作态度两个方面。工作业绩只有五个等级，各等级又没有具体明确的标准。考核还直接和奖金挂钩。如果考核结果不公正，会影响员工的奖金收入，很棘手。 （1）回答存在什么问题 （2）提出改进的建议 案例分析 简要解答 A、缺乏平时考核； B、除部门经理考核下属外，还应建立同级互评； C、缺乏能力考核； D、考核缺乏明确的标准； E、考核结果除了应用于分配外，还应在改进绩效、实施培训和提升员工能力方面应用； F、缺乏考核审核和申诉机制； G、缺乏绩效面谈环节。 END Thanks!!