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对城市轨道交通设计总包管理的探讨 罗江胜 柴家远 李德才 摘要：城市轨道交通工程规模巨大、涉及面广、系统复杂、技术难度大、质量要求高、 建设周期长、参与设计单位多，科学有效的设计管理是至关重要的，本文对总包管理定 位、机构设置、职责以及总包管理思路和方法等进行了探讨，对总包管理重点、难点及 目前面临的几个问题进行分析，并对总包管理工作提出了建议。 0 前言 城市轨道交通工程规模巨大、涉及面广、系统复杂、技术难度大、质量要求高、建设周期长 的系统工程，而且参与设计单位多，科学有效的设计管理是至关重要的。设计总体总包管理模式 顺应“小业主、大社会”的市场需求，经过近 20 年发展，已成为国内城市轨道交通设计市场的主 要管理模式，为我国城市轨道交通建设的快速发展起到非常重要的作用。 设计总包管理是设计总体总包管理模式中核心组成部分，其工作内容涉及合同、计划、信息、 人员、质量、考核、接口、归档、设计后等管理，以及对外、对内协调等方面。其管理的核心价 值是向业主交付“规划满意、环保满意、业主满意”的三满意工程。总包管理在不同城市面对不 同的政府机构、不同的业主、不同的设计和咨询单位等又具备多样化、个性化特征，不过，要搞 好设计总包管理工作，首先要明确总包管理定位、机构设置、职责等，掌握总包管理的工作思路 和方法，再根据具体情况因地制宜、灵活应变，以实现总包管理的总体目标。 1 总包管理的定位、机构设置 1.1 总包管理的定位 总包管理是设计总体总包管理模式中核心组成部分，是服务于城市轨道交通一条或多条线路 设计的现场专项管理，介于业主设计管理与设计单位或项目部内部设计管理之间，承上启下、外 联内通、统筹兼顾，是专属于总体总包项目管理、协调、沟通平台。总包管理的定位要点如下。 （1） 服务于业主设计管理领导，与业主设计管理机构、人员、制度等实现对接。 （2 ） 服从现场项目部领导，与项目部管理机构有机融合，实现协同管理。 （3 ） 与项目设计总体组并驾齐驱、分工协作、突出重点。 （4 ） 与项目各分包、工点和系统单位形成合作伙伴关系，进行有效的管理、监督、考核等。 1.2 总包管理的机构设置 总包管理机构按照常规设置为总包管理部（组），总包管理部（组）一般由合同管理、计划管 10 2014 中国（青岛）城市轨道交通管理和技术创新研讨会 理、质量管理、档案管理、信息管理等人员构成，如图 1 所示。 图 1 总包管理机构一般架构图 各地项目部根据本地实际情况，总包管理机构设置及名称并不统一，如深圳项目部的“总包管 理部”、成都项目部的“设计管理部”、青岛项目部的“总包管理组”等，总包管理范围、作用、效果 不一。总包管理机构设置的要点入下。 （1） 总包管理机构是一个“外向型”机构，工作重心是对外管理、组织和协调工作，一般是 单独设置，在一级项目部里也可纳入设计综合管理机构中，且专设总包管理组。 （2 ） 总包管理机构设置需结构清晰、完备、分工明确、责任到人。 （3 ） 总包管理部（组）长由具有总包管理经验、各项业务熟练的专人担任。 2 总包管理的职责 总包管理承担设计全过程中全部管理性工作的组织工作，总包管理的职责主要从“主、辅、 配合”三个层次明确。总包管理的主要职责如下： （1） 根据设计总体总包合同要求，接受建设管理方在合同、进度、质量、投资等方面的管理和协调。 （2 ） 制定设计总体总包管理制度、各阶段管理办法等，并监督分包单位、工点和系统单位执 行。负责编制各设计阶段的《总承包管理办法》、《文件编制统一规定》，协助总体汇总各设计阶段 的《文件组成与内容》、《设计技术要求》、《机电系统对土建的技术要求》、《概算编制办法》等。 （3 ） 协助建设管理方进行分包合同、工点和系统的合同管理、对设计工作量的核算及设计费 用的支付申请。 （4 ） 根据建设管理方的一级计划管理要求（里程碑计划）编制满足实施一级计划的设计二级 计划，下发各标段工点设计单位并监督其编制设计工作三级计划，提供年、月进度情况汇报。合 理控制各标段工点分项设计进度。 （5 ） 负责全部考核的组织工作，负责组织、人员落实，设计进度及设计后服务部分工作考核； 并配合业主定期