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第1章 管理者与管理组织(Organization)是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织的三个共同特点第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。第二，每一个组织都是由人组成的。第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。组织的成员分为两种类型：操作者和管理者操作者(Operatives)是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。管理者(Managers)是指挥别人活动的人。在图1-1中，他们处于操作者之上的组织层次中。管理者也可能担任某些作业职责。管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。管理(Management)界定，并有效益的完成使命。职能可以概括地称为计划、组织、领导（指挥(Command)、协调(Coordinate)）和控制。效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果。效率和效果是互相联系的管理的四大部分计划：计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。组织：管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。领导：每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能(Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。控制：管理者要履行的最后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。明茨伯格的管理者角色理论管理者角色(Management roles)这个术语指的是特定的管理行为范畴，这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系1、挂名首脑 象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务 迎接来访者，签署法律文件2、领导者 负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责 实际上从事所有的有下级参与的活动3、联络者 维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息 发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动信息传递方面4、监听者 寻求和获取各种特定的信息(其中许多是即时的)，以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢 阅读期刊和报告，保持私人接触5、传播者 将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点 举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6、发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家 举行董事会议，向媒体发布信息决策制定方面7、企业家 寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划 制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8、混乱驾驭者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动 制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9、资源分配者 负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策 调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10、谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会进行合同谈判管理者都从事以下4种活动。1、传统管理：决策、计划和控制。2、沟通：交流例行信息和处理文书工作。3、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。4、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。大企业与小企业的不同本章提要1、管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。2、管理是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本