加快推进海外发展战略 实现境内境外两个市场的协调发展.docVIP

加快推进海外发展战略 实现境内境外两个市场的协调发展 ■ 王洪信 近两年，笔者有幸参加了几家海外机构的年度审计，在感受异国文化和监管规则的同时，对我行海外发展战略的落实情况，海外机构的发展现状以及与同业的差距等有了一定了解，对如何进一步推动落实我行海外发展战略，实现境内境外两个市场的统一协调发展也有一些心得与体会。 一、海外机构的管理模式应当有所差别 由于当地监管规定所限，我行的部分海外机构采取了子行（子公司）的经营模式。相对分行而言，子行（子公司）是相对独立的法人实体，有自己独立的董事会和经营层。目前总行对子行采取的是基本参照分行管理的模式。子行（子公司）属于独立的法人实体，首先应当遵从当地的监管规定尤其是公司治理的有关规定。其次，子行（子公司）可能有自己的董事会和决策机构，董事会成员中也有一定数量的外籍董事。这种情况下，如果采取完全比照分行的管理模式，可能会在中方董事和外方董事之间造成对立。如果外籍董事了解中国的文化和商业规则，总行的一些操作模式和管理办法可能还能得到外方董事的理解与支持，如果对总行的管理政策一无所知，容易导致外籍董事继而影响到外籍部门主管对总行管理政策及手段的抵触，甚至造成总行派驻当地的管理层首脑（CEO）与当地外籍董事及主管的矛盾。 有鉴于此，我们对海外机构的管理模式应当有所差别，尤其是对子行（子公司），应当尽快研究优化对子行（子公司）的管理模式。可以考虑在子行（子公司）成立之初，在不违背当地监管规定的同时，对子行（子公司）的章程提出指导意见，尽量通过章程落实和体现我们的管理意图和措施。结合当地实际情况，明确子行（子公司）董事会等决策机构的权限，优化董事会结构，尽量保证总行派驻董事在董事会中的话语权。另一方面，总行派驻子行（子公司）的董事尤其是总裁尽量要保持相对稳定。在多数西方国家，外籍员工尤其是担任主管的员工一旦聘用，除非特殊原因或个人主动提出辞职，一般很难进行调整或辞退。如果中方高管或董事频繁调整，外籍董事或部门主管将会成为该机构的“老员工”，他们会觉得自己比总行派驻的高管资格老，更加了解子行（子公司）的情况，心理优势明显。如果他们“抱团”，很容易形成和总行派驻高管的对立局面，使得新任高管难以进行决策，总行的一些管理政策等也难以得到贯彻落实。 二、逐步建立担任部门主管的外籍员工的任职资格和标准 为更好地融入当地金融市场，加强与当地监管机构的沟通，我行海外机构有不少数量的担任部门主管的外籍员工。尤其是在重视反洗钱和金融机构合规性的国家，由于我们内派员工人生地不熟，对当地的监管政策尤其是合规政策不太了解，只有从当地金融市场上引进一些符合要求的金融从业人士担任合规部主管。应当说，外籍主管对促进我行海外机构业务运营的依法合规起到了较好的作用。同时，他们也能较好地与当地监管部门、金融同业进行沟通，对加快海外机构的融合度，提高我行的知名度等都有较大的推动作用。 但与我行内派员工尤其是前台业务部门的人员交流时，大家也反映这些外籍部门主管尤其是合规官大多更强调制度与政策，尽量规避自己的职业风险，对多数创新型业务持否定态度。甚至对与国内一些大型企业的联动项目也拘泥于当地的一些制度条款提出反对意见。当然，我们的一切业务发展首先要依法合规，但对于一个处于初创期的海外机构而言，很多时候我们需要在控制风险中谋求业务的大发展，而不能因噎废食。因此，从推动海外机构又好又快发展的角度，应当逐步建立担任海外机构部门主管乃至副总裁、董事等较高级别外籍员工的任职标准，不能图一时之快而使他们成为我们未来业务发展的掣肘。对担任部门主管以及更高级别的外籍员工要更加注意挑选那些对中国文化及商业运行规则有一定认知度的金融从业人员，尽量避免漫无目标，毫无标准的海选。如果对东方文化尤其是中国文化有一定了解，熟悉我国的商业运行规则及银行业发展现状，将会更加理解总行的管理政策和手段，海外机构的一些境内外联动业务也能得到他们的理解和支持。 三、深化跟随是加快落地的基础 我行海外业务发展战略是与我国经济走出去的战略相伴相生的。在全球经济金融一体化的过程中，中国企业在走出去，人民币逐步国际化，需要我们“相时而动”，加快走出去的步伐，具体而言就是跟随大型中资企业海外扩张的步伐，避免与他们脱节而失去客户、丧失先机，这也有助于我们实现建设国内最佳、国际一流大银行的战略目标。成立海外机构，是业务发展和盈利需要，也是提高我行持续竞争力的需要，在加快发展的同时，我们也要认识到拓展海外市场应当循序渐进，不可能一蹴而就。当前应当努力实现境内外两个市场的有机统一，首先要为那些走出去的中国企业提供满意的延伸服务，深化跟随，为最终实现海外机构的落地生根奠定坚实的基础。 海外机构初来乍到，要想扎根当地市场