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第十一章 战略控制 第一节 控制类型及过程 一、 控制类型及结构 控制类型 战略控制 战术控制 作业控制 控制结构      图12-1 控制结构 职能 一级 作业控制 战术控制 战略控制 经营单位 或事业部级 公司 一级 控制类型的相对重要性 二、 控制过程     预期结果（目标） 制定评价标准 评价工作成绩 监测与控制 反馈或 矫正行动 市场营销 财务 生产 第二节 控制过程三要素 一、确定评价标准 每股收益 股东权益收益率 投资收益率：即以税前净收益除以投资总额 附加价值收益率： 附加价值率=税前净收益/附加价值×100%， 附加价值=销售收入—原料及所购部件的总成本 二、评价工作成绩 评价工作成绩是指将实际成绩(即控制系统的输出)与确立的评价标准相比较，找出实际活动成绩与评价标准的差距及其产生的原因。 三、反馈 对通过评价工作成绩所发现的问题，必须针对其所产生的原因采取纠正措施，这是战略控制的目的所在。 第三节 战略控制方法与控制系统 一、战略控制方法 预算 审计 个人现场观察 二、控制系统 控制系统应是节约的 控制系统应是有意义的 控制系统应当适时地提供信息 控制系统应提供关于发展趋势的定性的信息 控制系统应有利于采取行动 控制系统应当是简单的 三、管理信息里通设计原则 满足做出战略决策的管理人员的需要 通过系统分析人员和管理人员的紧密结合来实现 输出必须最适合管理者应有 重新考察企业现存的信息系统 必须灵活，适应企业变化的环境 思 考 题 为什么需要战略控制？ 在什么情况下企业需要对其战略实施过程采取矫正行动？又在何种条件下无须对战略实施过程采取矫正行动？ 战略控制过程包括哪些基本步骤？ 战略控制的基本要素是什么？ 讨论每种战略控制方法的适用条件。 如何设计一个有效的控制系统? 第十三章 管理战略变革 本 章 要 点 战略变革过程 平衡战略变革 领导战略变革 第十三章 管理战略变革 13.1 战略变革过程 抗拒战略变革的原因 抵触情绪的一般原因 针对具体变革的抵触原因 管理战略变革的一般模型 管理战略变革的风格       突然性 抵触情绪的一般原因 时机 惰性 对战略变革的抵触 来自同事 的压力 不同的评 价的结果 个人利益 误解 抵触情绪的一般原因 图 13-1 抗拒变革的原因     转变 （实施变革） 图 13-2 实施变革 解冻 （打破原有的行为模式） 再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）            方法 一般的应用条件 优点 缺点 教育和沟通 信息缺乏或资料及分析不精确 人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革 如果涉及的人很多，就会很费时间 参与和投入 变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大 参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中 如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间 提供便利和支持 人们是因调整问题而反对 这是处理调整问题的最好方法 可能耗费时间和金钱，并有可能白费 协商和同意 有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大 有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径 如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价 操纵和拉拢 当其他技巧都无效或太昂贵时 这是一种相对迅速、节约的解决方式 为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了 明示的或暗示的强制 时间紧急而且变革的发起人有相当的权力 迅速并能解决任何反抗 如果发起者激怒了某些人，就很危险 表13-1 管理战略变革的风格 第十三章 管理战略变革 13.2 平衡战略变革 建立变革的环境并提供指导 激发对话 提供恰当的资源 协调和统一项目 确保信息、活动、政策和行为的一致 提供联合创新的机会 预期、确认及解决人的问题 让关键的多数做好准备 第十三章 管理战略变革 13.3 领导战略变革 树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化     制定远景和战略 图 13-3领导战略变革 树立紧迫感 建立指导联盟 沟通变革图景 将新方法融入文化 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革         缺乏大的可以看见的危机 骄傲自满 图 13-4 骄傲自满的原因 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源 人类的本性：越忙或是压 力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外来业绩反馈信息 一种对坏消息隐藏、掩盖、 逃避的文化 总体业绩水平偏低 聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机