富士康集团的薪酬激励模式.pdfVIP

案例研究 富士康集团的薪酬激励模式 ● 李 强 内容摘要 在人力资源管理中薪酬体系设计直接影响到员工的工作方式、工作质量和组 , 织绩效,企业的薪酬政策将对员工的工作积极性、创造性及学习新技能的态度产生重要影响。如 何合理地设计薪酬体系,充分发挥薪酬的激励功能,吸引优秀人才、提升企业核心竞争力是许多 企业所共同关心的话题。本文所介绍的富士康集团的薪酬激励模式值得参考和借鉴。 关 键 词 内在薪酬 招聘策略 职位群 弹性福利 富士康公司是 1988年投资 商和销售网络的本土化。为了适 适应市场变化的速度。因此,公 祖国大陆,生产计算机、网络通 应总公司新的经营战略和本公 司开始大量招聘有相关岗位工 讯、消费电子等 高科技关键 司快速扩张的需要,富士康集团 作经验的优秀专业技术人员和 3C 零组件与系统产品的高新科技 的人力资源招聘和任用策略也 管理人员,而台湾总部派出的管 集团公司。在中国大陆、台湾以 随之发生转变。富士康公司成立 理人员比例则由原来最高时的 及美洲、欧洲和日本等地拥有数 之初,其管理模式为:以总公司 15%-20%降到现在0.33%。 十家子公司,现有员工 余万 外派的台籍人员任职关键管理 (二)科技化战略 20 人。富士康集团投资大陆 年 岗位和技术岗位,台籍管理人员 科技创新是事业发展的原 18 来,形成了富有自身特色的发展 比例一度高达总人数的 15%- 动力。富士康集团正处于从 “制 模式、经营模式,并在此基础上 20%。与此相适应的人员招聘策 造的富士康”迈向 “科技的富士 形成极具特色的薪酬激励模式。 略是,新员工均以应届毕业生为 康”的转型历程中,今后将重点 主,无需行业经验与职位相关工 发展纳米科技、热传技术、纳米 一、两大战略转变催生 作经验,完全由公司统一培训。 级量测技术等,建立集团在精密 薪酬激励新模式 公司在招聘过程中,重视应聘者 机械与模具、半导体、信息、液晶 的素质和潜质,而对其资历和相 显示、无线通信与网络等产业领 (一)本土化战略 关岗位的工作经验要求较少,通 域的产品市场地位,进而成为光 自2001年以来,随着总公 过公司强大的培训体系支持,具 机电整合领域全球最重要的科 司经营领域的扩展和海外全资 备高素质和潜质的人才能够很 技公司。 子公司的增加,总公司的经营战 快适应工作岗位的要求,并发挥 科技以人为本。富士康集团 略和对外公司的管理模式发生 较大的潜能。但随着总公司经营 立志成为中国科技产业的人才 了很大变化。各海外子公司都形 目标的转移,新时期的经营战略 摇篮和中国科技公司先进企业 成了比较独立的经营和管理模 要求公司自身必须具备更强、更 文化的代表。“人才本土化、人才 式,同时为了进一步降低成本, 为迅捷的市场反应能力。这就要 科技化、人才国际化”是富士康 总公司亦加快了各海外子公司 求公司必须寻找能够迅速发挥 集团挑战21世纪的人才经营策 的本土化进程,其中包括员工本