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第六章 战略管理小组与战略管理系统 课前交流—— 你的TEAM 一、战略管理小组 战略管理小组，strategic management group ，简称SMG。 SMG由代表组织内、外部利益和权力中心的人构成，它不但是组织创造变革理念的源泉，也是组织创造关于如何进行变革的理念的主要源泉，战略管理过程依赖于SMG得到这些理念。 战略管理小组是战略管理中的一个至关重要的媒介。 SMG的组织构成 1.董事会。从战略管理的角度讲，董事会具有三项主要的任务：? （1）提出企业的使命，为企业高层管理者划定战略选择的具体范围。? （2）审批企业高层管理者的建议、决策、行动、为他们提出忠告和建议，出具体的改进措施。? （3）董事会通过它的委员会监视企业内外环境的变化，并提醒企业高层管理者注意这些变化将会给企业造成的影响。  参与战略管理程度高的董事会属于促进型董事会，这种类型的董事会研究企业长期发展的战略问题。相反，处在另一极端的董事会属于挂名型董事会，它们从未提出或决定企业战略，除非企业陷入严重危机。 董事会需要完成上述三项任务。根据董事会参与企业战略管理的程度，将董事会进行分类（见下表）。 　　  2.高层管理者。企业高层管理者负责制定和管理战略规划过程。为了确定企业的使命，建立企业的目标，制定企业的战略和政策，企业高层管理者必须从长远的角度看问题。下表表明，企业各级管理者分配在企业战略规划上的时间因其在企业内的地位不同而异，其中企业总经理的大部分时间是用于考虑企业今后2-4年的发展上，而部门经理则集中精力考虑今后3-6个月内的工作。 3.专职计划人员 专职计划人员的作用： 当企业高层管理人员无法应付过于繁重的战略制定工作的时候，通常将其中一部分工作交给一个由高层管理人员组成的计划委员会或由一名副经理负责的专门的战略计划或规划部门。 主要负责：收集和分析各种数据，提出和评价各种可行的战略选择。 一般来说，专职的计划人员和专门的计划组织在大型企业中才有，其人数在1-50人之间。专职计划人员的职责是在很大程度上帮助高层管理者设计企业的战略管理系统，准备企业计划手册；为各事业部提供环境分析结果，并为它们的计划活动给予指导；就诸如购并、事业部或产品线的出让等企业重大问题为高层管理者提高企业的整体规划；为高层管理者所关心的专项问题进行研究等。 战略管理中责任的分配 越来越多的高层管理者意识到： 企业中事业部经理以及事业部中职能经理等中层管理人员在企业战略管理过程中的重要性。因为真正了解企业问题和机会的人是他们，实施企业战略的还是他们，因此许多大企业将企业决策权下放给中层管理人员。 事实上，一个理想的战略管理系统应当由一个战略管理小组来建立和管理，这个小组主要由大型企业中处于三个管理层次上的战略决策者所组成，即公司高层经理、事业部经理和职能部经理。 三、SMG的规模 SMG小组的理想规模依它要采取的行动类型而定，如果行动的目的是评估和鉴定，则SMG的规模应较小，5个成员为其理想规模，因为小组规模较小，有利于各成员的平等参与，每个成员可以充分自主的表达自己的意见。当SMG的行动属于发展性工作时，则小组的规模应较大，因为创新是由个体来完成的，而许多不同的观点、理念的交流将会使它获益。 4人小组比2人小组能解决更多的问题，13人小组在问题解决上优于6——8人小组。一个小组能否提供好的解决办法，其成员间讨论的质与量是重要的决定因素。 与问题解决相比，大的小组会在鉴定上花费更多的时间。 小型小组处理具体问题的效率较高，大型小组适宜处理抽象问题。 例如：对美国参议院小组委员会的研究表明，行动类委员会的平均规模是5个人，而非行动类委员会的平均规模是14个人。 德尔贝克发现，大的小组需要顾及许多观点、较强的计算能力、集中的注意力，而绝大多数小组成员都不拥有这些能力。小组规模增大时，少数威望高的成员会对小组活动产生更大的影响。有鉴于此，战略管理小组的理想规模是5——15人，由组织的主要成员构成。 SMG的领导 产生SMG领导者的方法有两种。 一是可以让推动者，即组织（或工作组）的挂名领导，或者是一个可以信赖的组织成员，来指导SMG的工作。 最终选择谁来担当SMG的领导由多个因素决定。 当挂名领导想作为一个普通小组成员参与时，可以选择一个可信赖的组织成员作为推动者担当SMG的领导，他的作