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新形势下经销商的危机管理与风险控制 全球经济一体化的浪潮，尤其是国内市场区域壁垒的逐渐消除，促使传统流通 领域竞争日益加剧。作为承上启下的经销商，也开始受上下游环节的强力挤 压，以及竞争对手的明争暗斗，经营的风险越来越大，于是，在这种国际、国 内的大背景下，危机管理与风险控制，就开始逐步纳入经销商的日程。 那么，作为经销商，在新的形势下，面临哪些危机和风险呢？如何才能进 行有效的管理与控制，从而最大限度地降低经营的风险呢？ 战略危机及管理。所谓战略危机，就是经销商由于缺乏战略或者战略摇 摆，而给自己带来的风险，表现在以下几个方面： 1、 没有方向。中国古语云：识时务者为俊杰，又云：人无远虑必有近 忧，但很多经销 商却不懂这个道理，他们缺乏方向指引，随波逐流思想严重，人云亦云， 亦步亦趋，他们从来不关心天下大事，从来不考虑未来行业发展方向。 2、 目标模糊。没有战略方向的突出表现，就是目标不明晰。只是一味地 受厂家的摆布， 没有给自己的公司制定一个高远的目标，好像经销产品，就是做生意，就 是为了一日三餐，把自己看做是为企业打工，是在捡拾厂家的“残羹冷炙”。 3、 得过且过。小富即安，或夜郎自大，促使他们中的一部分人逐步成为 “温水里的青 蛙”，他们缺乏对外部危机的认识，更害怕改变，当危机来临时，尤其是 面对同行的打压，恐惧感剧增，以致惶惶不可终日。 战略决定成败，什么样的战略就有什么样的结果，作为经销商，要想更好 地度过战略危机，就必须要对自己的战略进行梳理和管理： 1、志存高远。心有多大，事业就有多大。一个经销商，只有有了清晰的战 略：知道自己能做什么，能做好什么，能做到什么程度，并有远大的事业理 想，知道如何发挥自己最大化的价值，才能站得高，看得远，从而拥有更大的 平台和空间。（具体战略制定，可参考笔者以前发表过的一篇文章《经销商如 何制定自己的战略》一文） 2、目标明确。有了自己的战略定位之后，经销商还要为自己制定明确的战 略目标、经营目标，比如，成为行业区域第一品牌、销量第一、经销商纳税大 户，包括具体到1—10 年的短中长期经营目标，甚至年度销售目标、利润目标 等等，只有有了量化、细化的目标，经销商企业才能围绕目标而努力奋斗，才 能更好地达成目标。 3、快速制胜。经销商要想不被市场所淘汰，不被同行所超越，唯一的一个 方式，就是主动出击，快速制胜，时刻绷紧危机的弦，让自己跑的更快些，让 自己与后面的对手距离拉的更大些，差距越大，就越安全。因为未来的市场竞 争，不仅是大鱼吃小鱼，还是快鱼吃慢鱼，让自己跑的更快些，才会抓住更多 的市场机会，从而让自己进入安全地带。 经营危机及管理。经销商存在的经营危机，其核心思想主要有以下几个方 面： 1、投机心理严重。尤其是一部分计划经济时代走过来的经销商，他们利用 难得的机会发家致富，时至今日，依然抱着钻空子的投机心理，去经营市场。 比如，“挂羊头卖狗肉”，即销售假冒伪劣产品，以谋取暴利。 2、贪大求全。一些经销商，随着经营年限越来越长，代理的产品也越来越 多，表现为经销的品牌及产品过多、过杂，缺乏规划与节制，造成管理成本增 加，隐性损失大，表面上看摊薄了经营风险，实际上也加大了经营风险。 3、不重视品牌。依然处在卖产品，而非卖品牌阶段，表现为什么产品好 卖，就卖什么，只注重产品给自己带来的短期利润，而不关注品牌给自己带来 的长远利益，造成经销商企业发展后劲不足，核心竞争力缺乏。 企业关键在经营。在市场日益细分及经营精细化的今天，经销商必须要重 新审视自己，给自己的经营定定位，梳理自己的业务群，突出重点，以下是几 个方向性建议： 1、建立自己的核心业务。经销商要想做到稳健而良性经营，就必须构建自 己的核心业务，要聚焦行业、企业、品类。比如，聚焦日化行业，跟有潜力的 一二线品牌企业合作，重点经营中高档产品等等，并努力将核心业务做到极 致，市场占有率、销售量达到最大，这样，才能在保证生存的同时，不断地扩 大销售区域，不断地深度渗透市场。 2、向上下游延伸，不做自己不熟悉的。在经营方面，经销商要努力避免 “多动症”，那种跨行业、跨领域过度多元化发展的做法，实不可取。湖南曾 有一规模较大代理商，头脑一热，投入重金经营生态园，结果，新业务亏损严 重，老业务也大受影响，从此生意一蹶不振。因此，经销商在发展新业务时， 可以向上游发展，参股企业或者采取OEM 贴牌合作，也可以向下发展，比如