战略案例茅台.pptVIP

茅台与五粮液的王者之争 据2002年中报显示，五粮液公司实现销售9.11万吨，主营业务收入34.62亿元，利润5亿元，净利润3.6亿元；茅台公司实现销售7000多吨，主营业务收入9.5亿元，主营业务利润6.36亿元，净利润2.38亿元。虽然从销售额以及主营收入来看，五粮液已远远超过茅台，但细比较发现，五粮液的利润率与茅台悬殊太大，在很多关键财务指标上都有所不同。 白酒行业名酒辈出，但最知名的莫过于茅台和五粮液，而茅台“国酒”的地位在众多国人的心中一直无法撼动。而近年来，五粮液的风头似乎大大盖过了茅台。五粮液挟上市之势和多元品牌拓展之力风行一时，成为公认的业内第一。同期茅台则表现低调，以至于一段时间内人们只能从节日的礼单中感觉到其存在。但这份2002年中报结果又让人感觉到中国白酒王冠之争还远未尘埃落定。 五粮液：进行多品牌延伸，占领各档各个细分市场 六年前，五粮液集团仅有五粮液、尖庄两个品牌，分属高档酒和低档酒，产品结构不太合理，面对全国白酒新品牌不断涌现、消费者需求特点变化快的形势显然难以应对。为此，五粮液集团利用“五粮液”这一品牌优势，连续开发出具有不同价位和针对不同层次消费者的白酒新品牌，填补了五粮液与尖庄之间的市场空间，增强了市场竞争力。五粮液集团的品牌开发是分层次进行的，首先成功地开发了五粮春、五粮醇、五粮神、五湖液等“五”字头的全国性品牌。五粮春价位低于五粮液、高于其他中档酒，品质也好，因而迅速占领了目标市场。 2001年，五粮春的销售收入突破5亿元。同时，五粮液集团根据各地消费者习惯、口味、经济条件都不一样的情况，有针对性地开发了系列区域性品牌。开发的金六福、浏阳河、京酒针对湖南和北京的消费特点，度身定造，深受市场欢迎。2001年金六福年销售量已达4万吨，销售收入7亿元。而今，五粮液集团已有10多个品牌显示出旺盛的生命力和强大的市场前景，2001年新品牌的销售量约占五粮液集团总销售量50%，销售额约占三分之一。 但是，五粮液集团在品牌扩张中也面临着市场的抉择。五粮液集团旗下品牌多而杂，截至2001年12月份，仅自行开发(不含收购、兼并)的高达67个。其中占相当大比例的是外购基酒勾兑类的企业，在这样的运作模式中，品牌企业先是外购基酒，之后是包装，然后进入销售系统。在这种模式下，按照以前的税收政策，品牌企业外购的这部分基酒可以抵扣掉25%的消费税，这给品牌企业留下了甚是可观的价格操作空间。而2001年出台的税收新政策取消了抵扣制度，外购基酒不能抵扣消费税，导致品牌企业失去利润空间。 五粮液子品牌与母体之间大多数并没有复杂的资产关系，而是品牌之间的借用关系，子品牌向五粮液方面交纳一定费用，取得其系列产品资格后变成五粮液集团的一员，借用其品牌的延伸效应进行市场操作。而今天利润空间没有了，这样相对松散的关系就难以维系，对品牌的管理相对有些失控，促使五粮液集团决定重新对品牌战略进行调整。2002年五粮液将重点扶持旗下包括五粮醇、金六福、浏阳河、京酒等近10个白酒品牌。而其他的品牌将交给市场让其自然发展。如果在市场上这些品牌不能生存，五粮液酒厂将会任其被市场淘汰。 在白酒主业之外，五粮液新的战略思路是利用五粮液品牌优势开发竞争程度相对不算激烈的保健酒领域，避免总是在白酒领域内同一品牌家族的“左手打右手”式的竞争。五粮液寄希望于保健酒将成为二次创业的主导产品，成为五粮液业绩新的增长点。 茅台：重点瞄准高档市场，打造全国最好白酒品牌 贵州茅台集团今后的发展战略是“一品为主，多品开发，做好酒文章；一业为主，多种经营，走出酒天地”。“市场需要什么就应该做什么，做大做强光靠茅台酱香白酒不行。”一方面贵州茅台要充分利用茅台的品牌，建立“白酒是茅台最好”的市场地位，同时进军红酒、啤酒市场，争取做到业内最好。在多种经营方面，还以资本运作拓展相关产业，如生物行业。 茅台的白酒战略比较简明-发展高端品牌。茅台主要定位在利润率高、有发展空间的高档白酒市场实行高端品牌延伸策略，主要品种为53、43、38、33度“贵州茅台酒”以及80年、50年、30年、15年“陈年茅台酒”。茅台酒的品牌策略与五粮液的差异之处在于，紧紧抓住高端客户，在高端市场进行细分，占领高端市场这一利润大、竞争相对较弱的市场，获得更大的效益，而不追求产量与销售额上的地位。产品比较上，茅台酒的年份酒销售上升，占销售收入三分之一。仅从高端产品的价格看，五粮液与茅台零售价相差不大，而且五粮液有的产品价格上涨很快，达到300元，对茅台酒的高端市场地位的冲击也较大。 基于不想放弃中低市场的考虑，茅台针对中低市场也推出了中高档的“茅台王子酒”与中低档的“茅台迎宾酒”等茅台酒系列产品，力争在中低市场有一些作为。2002中报中，茅台与去年同期相比市场投入增加50%，主要用于王子酒和迎宾