战略的制定和执行.docVIP

销售部门在贯彻终端生动化的问题上，公司将整个流程分解，提炼出几个关键性的细节动作，如在陈列动作上，用标准陈列图片，样板店展示，文字说明等方式，图文并茂，既直观有深刻地进行解释，简单易学，并将陈列，维护，稽核控制等动作有机联系起来形成标准化流程，形成文字，再集中所有流程制成操作手册，以统一规范的形式全面推广。 战略的本质是获得持续的竞争优势以创造价值，从而给所有者带来高水准的回报。 误区分析：所制定的战略没有被有效地执行 花了很大精力制定的战略规划被束之高阁，战略成了经理们每年对付着完成的作业； 战略只是高层的专利，中基层缺乏对战略的了解，不清楚企业走向何处和如何走 高层无法了解战略完成得怎样和存在什么问题，也就谈不上控制战略的执行； 资源没有按照战略规划的要求配置和管理，企业无法在年度里有重点并主题明确地突破一些事情以达到战略。 将战略目标分解为年、季月、周、日子目标，并且要明确责任人、关系人、导致目标达成的子项目。此一层层分解的目的，不仅是明确各部门及人员的日常管理目的，而且能够看到责任人达成目标的支持条件，同时这些目标就成为考核标杆。 目标的决策形成与执行是一个系统的过程，首先需要建立共同愿景。首先需要形成一种共同愿景，让员工看到企业发展的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力，有效地提高企业的执行力。这种一致性并不是来自策略目标，而是企业在对内外部信息和各类资源进行认真分析，考虑到执行的可行性，特别是建立在一系列问题得以确认并提出构思的基础上所制定的共同目标，并且在实施中被员工理解和支持，最后才能形成共同愿景。 对目标进行细分使其更具有可执行性，同时把共同目标和实际执行有效的衔接起来。对目标的分解就是把共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现目标的层级关系，使目标有系统、有层次，让执行更具有“可操作性”。作为企业的员工，他的工作职责与工作标准的达成情况，对企业的总体目标做出哪些贡献，目标的细分正是把这些目标具体化，具有 可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。 制定合适的目标：一要准确定位；二是具体明确，并进行量化；三要确定预算；四要合理分解；五要有效转化；六要强化规范；七要动态跟进。企业在制定目标时，不仅仅要考虑整体层面的，还必须注重对目标的分解，要通过时间、产品、渠道、区域等方面来丰富目标体系；同时，企业必须将目标转化为具体的执行计划，确立策略执行的具体步骤，以便监控与考核 ；另外，除了企业总部制定总目标，企业分支机构之间的策略互动；再有，企业必须定期对目标的执行状况进行总结、分析和调整，要不断检讨总部和区域的执行状况。只要抓住这几个关键点，企业就能够通过整体目标规划来统一规范员工的行为，从而迅速提高执行力。 现实中，我们要切忌一些企业对目标认识上的误区，认为自己制定了企业的共同目标，就等同于所有员工和部门的执行力目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。等到落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在采取执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性，从而造成策略目标在执行过程中的巨大偏差，最终执行力目标沦落到只是一句口号，什么作用也不起。 把精力集中在三四个目标上，是最有效的资源利用方式，组织中的人也需要一些明确的目标，这是组织正常进行的关键。管理者必须为自己的组织设定一些顺序清晰而又比较现实的目标，明确清晰的目标之后，下一步是简化：能够简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，让每个人都能很好的理解，评估和执行，最终达成组织内部的共识；目标除清晰之外，还要可量化，可度量，可考核，可检查，目标本身不能模棱两可。 执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻，重，缓，急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，放在不断理清明天，下周，下月的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作，要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。因此要用80%的时间解决20%重要的工作，用20%的时间来处理琐事。现场给自己列一个详细的班委时间安排表，工作保证效率。 梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流流程，这些是设计关键业绩指标体系的出发点和依据 明确岗位过部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业互相影响，以及影响的因素。 确定每一岗位，部门和业务单元的职责标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略和途径 确认关键业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判断每一项绩效标准是否达到的实际因素 对企业关键指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解和落实，确定各部门，各岗位具体的关键业绩指标体系 根据实际执行的效果进行