战略管理讲义(幻灯片)中文版.pptVIP

专题讨论和研究 经营有效性和战略 把握经营有效性和战略的区分。 寻求生产效率、质量及速度的过程中，产生了大量的管理工具及管理方法：诸如整体质量管理、基准问题测试、时间上的竞争、外部采购、合股经营、重新设计、更换管理者等。 管理工具几乎不知不觉地取代了战略 ——迈克尔.波特 经营有效性：必要的但还不是充分的 经营有效性和战略都是取得良好业绩之所必须，但它们却以及为不同的方式发挥作用。 经营有效性指：从是相同的经营活动但比对手干的更好。它包含效率，但又不仅仅是效率。 他还有事公司更好地从事与竞争对手进行有差异性的经营活动，或以不同的方式从事相似的经营活动。 日本的公司在20世纪80年代在经营有效性上大大超过了西方公司，它们可以在降低成本的同时提高产品的质量。 但随着新技术和管理方法的发展，新要素的投入（便携式电脑、移动通讯、网络等），销售业务的生产边界大大地向前移动（于传统的生产边界不同了），并大大增加了奖销售预定但处理、售后服务等相连接的快速和便捷性。和是常见的障碍更小了。但这种有效性仅仅只是优厚利润的的必要条件，还不是充分的。因为“最佳有效性”的传播途径也加快和更有效率了，竞争者的模仿和创新也在加强。注意：这种有效性的提高是整体的，而不是个体的。 如：R.R.多利父子公司，魁北克公司、世界彩色出版公司等在激励竞争：向客户提供优质服务，当然也是相同的印刷技术——大量投资，更快的速度和减少人员。但最终主要生产力的成果却又客户和设备供应商获得，自己却寥寥无几。领头的多利公司甚至从上世纪80年代连续7%以上的利润下降到95年的4.6%以下。从而这种模式渐渐地被一个有一个企业所抛弃。 经营有效性第二个部从分的原因： 竞争趋同性——竞争者在质量提高、周转周期、供给渠道和服务等相互模仿，战略趋同及竞争就会导致许多公司在同一条赛道上赛跑，结果是谁也胜不了谁。 当前比比皆是的收购和合并就是在经营有效性竞争的背景下才能理解——在竞争的严厉下，又缺乏战略眼光，不得已，只好将竞争对手全部收购。而剩下的公司仅仅只是或的长久些而不是有真正优势的企业。 竞争性战略就是要做到与众不同 ——精心选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。 ——战略的本质在于行动，在与选择与众不同的方式、实施行动或实施与竞争对手不同的经营活动。 如：美国某航空公司的经营战略 在特定的航线上提供低价、方便的服务。 有限的顾客服务 又如 宜家公司——瑞典的全球家具零售商 目标：追求风格有图便宜的年轻人但 不求服务 产品：低价位、标准组件、易于 组装的家具 活动：不以来第三方厂商；居室的环境中展示各种产品，仓库就在展示厅旁边；自助服务但提供汽车顶板，再此光临还；店内照看幼儿；延时服务。 战略的定位 ——战略定位起源于三个明显的彼此间并不包含又常常衔接的地方： 1，在一个亚系列的产品或服务上——多样化战略定位——产品或服务的多演化为基准，而不是以顾客市场分割为基准； 2，特殊消费群的大部分需求或全部需求——需求战略定位——接近传统的目标顾客细分； 3，以不同的分割赢得顾客——进入式战略定位——顾客的地理位置、顾客规模、不同经营活动已选择最佳赢得顾客的方式。 多样化、需求、进入或是三种的某类结合——都需要一系列适应性的经营活动——差异性。 战略定位并不总是取决于顾客的差异性——特别是多样化或进入式的差异往往不能依靠任何顾客差异。 战略的定义： 创造一个唯一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。 而战略定位的实质：选择与竞争对手不同的经营活动。 如果同样的系列经营活动能以最优生产方式产出所有种类的产品、满足所有的需求、赢得所有的顾客，公司也就可以依赖经营有效性了。 注意： 1，持续的战略定位很重要——因为人家会模仿——但战略定位本身不可持续，所以只能依赖定位的转换来完成这一过程——减少某一活动，增加另一活动等。 2，更重要的是，转换来自经营活动本身——因为不同的活动需要由不同的支持（产品、设备及不同的行为和人员）。 3，转化依赖于内部协调和控制。 4，定位转化在竞争中很普遍，对战略也是基本的。 适应性带来竞争优势和持续能力 适应性的种类：