华为公司的人力资源管理实践(经典人事资料).pptVIP

六、任职资格管理 区别 任职资格 绩效考核 基础 职类的划分与行为标准 考核指标与考核标准 关注点 侧重于行为，同时关注结果 侧重于结果----任职者的贡献， 同时关注行为 管理对象 任职者在工作中体现的能力/技能 任职者的绩效改进/实际贡献 管理过程 标准建立/资格认证/培训 计划/辅导/检查/反馈 结果 达标/不达标 优秀/良好/正常/需改进 任职资格与绩效考核： 绩 效 任职资格 绩效不佳的原因之一可能是技能需改进 资格认证的主要依据是绩效输出 2.1 华为任职资格演变过程 试行行为认证 推行资格认证 优化资格管理 关注行为规范化 在部分职类上试行 关注职位胜任能力及认证 结果的应用尝试 建立全面资格标准并进行 认证 与职位管理、绩效管理相 结合 优化标准和认证方法 明确上岗认证与例行认证 第一阶段 第二阶段 第三阶段 1998- 1999.6 1999.6- 2001 2001— 六、任职资格管理 建立任职资格管理体系的目的 规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水 平的人做实，按做实给予评价。 激励员工不断提高其职位胜任能力，以职业化的员工队伍参与国 际竞争。 树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学 习、不断改进，保持持续性发展 为职位晋升、薪酬等人力资源管理工作提供重要的依据 六、任职资格管理 素质 绩效 品德 技能 （行为） 经验 任职资格衡量要素 六、任职资格管理 （七）任职资格双重晋升通道 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 六、任职资格管理 管理类任职资格标准构成： 职业素养与 工作态度 资源有效 利用 流程执行 团队建设 任务管理与执 行 监督者 3 级 职业素养与 工作态度 干部培养 组织与流程建 设和周边协调 组织文化 建设 目标管理与促 进决策 管理者 4 级 职业素养与 工作态度 方针管理 干部培养 组织与文化 建设 领导者 5 级 单元 5 单元 4 单元 3 单元 2 单元 1 对象 级 别 三级管理、四级管理、五级管理 系统、软件、硬件、IT、技术支援、 制造 ... 计划、流程管理、人力资源、财经、 采购、项目管理、秘书 ... 任职资格分类与职位分类保持一致，没有资格标准的职位类别，参照职 位说明书的任职要求进行资格认证 任 职 资 格 体 系 管理类 技术类 营销类 操作类 产品、销售、营销策划、市场财经、 公共关系 任职资格标准 适用的职位 管理职位 技术族职位 营销族职位 专业族职位 专业类 事务、司机、保安、基层管理、 现场工程师、技术员、装配、调测 操作族职位 专家 经验丰富的 骨 干 业务实施的基层 主 体 6级 5级 4级 3级 2级 1级 职业等 普通等 基础等 预备等 任职资格等级与角色 1、技术任职资格分为6个级别：1级~6级 2、营销任职资格分为5个级别：1级~5级 3、专业任职资格分为5个级别：1级~5级 4、干部任职资格分为3个级别：3级~5级 每个级别分为四等：职业等、普通等、基础等、预备等 任职资格标准开发步骤 职位分析 资格分类 分级 级别角色 定义 确定标杆 人物 总体工作 分析 提取关键 工作要项 定义关键工作要 项的成功行为 知识 技能 行为标准 标准项 典型职位 评估 典型职位 等级 非典型职位 安插 规范职位 名称 职位定级： 典型职位 职级图 职位职级图 规范的职位 职级图 4.2 任职资格认证程序 个人申请 申请审核 技能测试 知识考试 行为认证 评审 + 结果反馈 颁证 主管推荐 华为公司的人力资源管理实践 七、薪酬管理 七、薪酬管理 （一）工作文化特征 行为 基于职位的薪酬 市场 绩效 职位 功能型 等级差别细小， 根据实际工作情 况评价 基于目标管理的 绩效评价系统： 与成功的计划相 结合 基于研究结果，与工作直接相关的能力 由内外部合作者，同盟及服务合同协商决定。 市场 绩效 职位 网络型 由在公司所占的 产权决定 和长期结果挂钩- 股份。 行为 较高的薪酬和个人的主要才能挂钩，引向更高的 个人化报酬包/雇佣高级人才 市场 绩效 职位 时效型 根据项目管理角 色和类型决定-职 位 根据项目变量和 里程碑计划而差 异非常大的报酬 行为 基于角色族的灵活的薪酬范围 市场 绩效 职位 流程型 宽带，基于由职位 和素质标准综合决 定的两个或两个以 上技术步骤 基于行为标准和 团队目标综合考 虑的不同的奖金 行为 极强的个人影响力；知识产权奖 面向成绩流行效果的公司核心竞争 速率稳定的独裁主义类型 工作文化与回报设计 根据素质定义角色族内部的等级，重点放在基 于贡献和价值观，综合评价的客户服务，团队 合作，事业发展 七、薪酬管理 （二）影响报酬