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浪潮HEB人力资源建设项目访谈问题汇总 公司简单介绍： 50多人，销售以浪潮ERP为主的软件。几个部门：财务兼办公室、咨询实施部、业务推进部、开发部、技术服务部、销售一部、销售二部、网管软件销售部、市场渠道部 访谈时间： 2005-6-2总经理访谈、2005-6-6中层以上座谈 2005-6-14至2005-6-17高层、中层访谈和基层座谈 访谈人数：全部高层3人、中层7人，基层14人座谈。访谈意见比较有代表性。 访谈方式：结构式问题，问题树方式，大问题约30个。 浪潮HEB理想的人才模型： 职位专业技能+IT技能+企业管理知识 沟通能力+分析能力+组织能力+项目管理能力 诚实+较强的服务意识+自律 人才素质状况：人才总体能力不能满足经营需要是突出矛盾。 队伍成熟度、职业素养不够理想，职业化水平不高。突出体现在心态和职业习惯、技能素养两个方面； 思维定势普遍，应变能力差；业务开展过程中体现分析和概括能力弱。 一方面管理能力不足，管理风格不成熟，管理角色淡化；另一方面，干部被迫专注于业务而不是管理。两个因素相互转化。 销售能力不足，项目运作能力不足较突出。 职业习惯不佳。 学习力弱、自我完善意识不足；管理经验普遍不足。 务实、踏实肯干。队伍相对稳定。人才专业结构基本相称。骨干员工队伍清晰可辨。 战略HR管理：企业战略目标、长远规划不明晰。没有系统的人力资源规划和预算体系。没有人事信息系统。 招募配置：招聘、录用和选拔标准不成体系，不够量化和清晰。招聘考核手段不够丰富，招聘效度低，缺乏统一的人才获取策略。 培训开发：培训不成体系、普遍反映现有培训质量不高。 员工个人能力提升大多依靠自我积累。企业人才培养能力不足，没有培养出销售精英。员工渴望足够的指导和学习培训。但缺乏正确学习心态，没有掌握有效的学习方法、养成良好的学习习惯和风气；企业亦缺乏有效指导，传帮带较少，学习力弱。 企业自身业务案例分析、总结、培训不成系统。降低了经验分享和传承的价值。 部门之间有效培训沟通不足，培训资源整合不够。 培训需求：职业素质教育（包括心态养成），项目管理培训、企业管理培训（包括财务、物流等）、商务礼仪培训。销售技巧、中层干部管理技能培训、鉴别人才技巧。 绩效管理： 考核目标不明确，没有考核体系，定性、定量不够明确。试用期无明确考核办法。没有末位淘汰，人才出口少，导致合理流动率降低。 干部任用无系统标准，员工无明确晋升标准，方向感不显著。目标责任不够清晰，或者指导不够。员工对考核参与度、认可度不高。激励预期不足，考核乏力。 薪酬福利：外部不具备明显的竞争力、内部一致性不够，内部一致性问题更为突出。关键人才无特别激励办法。 职业生涯管理：无，公司缺乏鲜明的导向和专业的辅导。员工看不到晋升线路，预期回报认可度低，较迷惘。 压力管理: 成长的压力大、对新事物感觉压力大，适应能力不足。倾向于接受能够感知到，能够带来预期利益的新事物，但危机感不强（与职业生涯有关联）。 制度层面：制度不健全，没有形成完善的控制监督体系。制度不完善、不健全；制度的实施缺少培训。没有严格实施规范的现代企业制度。刚性不足。 企业文化： 没有明确的企业使命、愿景、宗旨；缺少统一的、鲜明的企业价值（判断、取向）体系。 务实的企业文化，重视企业硬环境，经营能力强。 粗放管理，氛围相对宽松，管理风格受管理者个性影响较大，依不同的管理者个性，形成不同的个人文化，而非统一的“公司文化”。 既有的文化氛围，在融合新人方面存在一定障碍。 技术体系和销售体系的几个部门对双方的能力互不认可。技术认为销售太差了，销售认为技术的支持不够。 员工满意度： “不知道什么是该做的，什么是不该做的”——考核体系不完善，目标分解不够，导致满意度降低。 因能力不足导致工作压力大、缺少化解辅导和方法。 不同部门之间缺乏能力相互认可。 危机感不重，对销售任务有拖延心态。 中层渴望参与更多的高层决策。 渴望更高效的协调配合（此项指标中层、基层看法差异较大，体现不同的价值观、也体现经营目标分解落实不够）。认为部门之间协作响应慢。部门之间协作流程、预算计划不够完善。 部门内部之间协作较少，多数单打独斗，但遇到问题尚能互相交流互通有无。 没有岗位轮换的空间、缺少晋升和发展空间，导致出现新骨干流失。留人乏力。部分骨干员工入司时间较短，稳定性方面存在风险。