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中国人力资源开发网(简称：中人网 )
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在 … 卓越*
优良*
普通*
人力资源计 财务控制与 运作控制与 激励机制 机会 价值观和
划/流程 计划/流程 计划/流程 信念
控制协调杠杆 激励杠杆
“5年一轮换使干部 “财务力量薄弱， “总部制定了许多 “干活靠觉悟。 “该下的人下不 “招商局干部的
只做短期打算，集 只停留在会计、 流程，看上去都 经常是任务重 去，该上的人 轮换使集团很
团因此也缺乏稳定 出纳的水平，而 不错，但实行下 了，责任大了 上不来” 难形成公司的
的干部储备” 不是战略规划和 去就变样了” ，但钱却少了” 理念和价值”
“集团的人力资源配 集团管控的有力
置不能与战略发展 工具”
相配合，因为在整
体规划上没有充分
考虑人事规划”
招商局在控制协调和激励两方面均没有突出的杠杆
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麦肯锡认为，组织架构、业绩考核/激励和管理
流程是企业管理三个互动而紧密挂钩的关键环节
1.组织架构
1.1 建立职责明确而相互配
合的总部组织架构
1.2 明确定义总部新组织架
构中关键岗位的职能
1.3 通过董事会运作加强对
下属子公司的战略管控
3.管理流程
2.业绩考核/激励
3.1 进行规范的战略规划工
2.1 设立关键岗位的关键业 作
绩指标，并以此考核管 改革 3.2 以关键业绩指标为依据
理层业绩 进行严格的经营业绩考
2.2 根据业绩实行有效的薪 核
酬和机会激励 3.3 建立以个人业绩考核为
基础的人力资源管理
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麦肯锡对招商局的组织架构提出如下建议
• 建立业绩考核部，强化业绩管理的推行和实施
• 总部部门职能 •
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