5S和TPM活动开展.pdfVIP

5S 和 TPM 活动开展 无论 5S，还是 TPM，初初接触都令人有一种陌生和难以理解的感觉，觉得只是将数字和字母拼凑在一起，无 特别意义，但是通过我们公司开展了 5S 和 TPM的活动，我才真正了解到它们的真谪和博大精深，是我们做好 现场管理的重要手段，是企业得以发展的重要保证。 5S 就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目， 概括来说就是对现场中的人员、设备、材料、方法等生产要素进行的有效的管理和合理的分配，从而使现场 管理纳入正轨，充分发挥 5S 的降低成本、减少浪费、提高效率和企业形象、安全生产、消除呆滞品等效用， 体现了 5S 的亏损、不良、浪费、故障、停产、事故为零的目的。 说起来容易，但实施过程碰到很多困难，因为员工心目中的旧习惯已根深蒂固，麻痹思想一直存在，要想改 变并不容易，一时怨声载道，但由于公司领导的重视和支持，TPM 推进办的大力宣传，资深顾问的深入指导， 不断指出问题贴上红牌及时改善，每月进行一次 5S 检查，并实行奖励制度，这样 5S 才慢慢得到员工认同和 重视，一下子全公司上下掀起一股 5S 的浪潮，搞得红红火火。 以我们货管班为例，首先列出一系列不合理事项： 1． 仓库地方有限，货物数量、品种繁多； 2． 零件来货不正常，一次性来货，周转不畅顺； 3． 吊滞品没及时处理，占用地方； 4． 货物摆放杂乱无章，见缝插针； 5． 待检品、待处理品和合格品混放，标识不明； 6． 缺料情况导致转型、停产； 7． 区域不清晰，通道不明确； 8．卫生环境肮脏，没分清责任打扫； 针对以上种种情况，我们全班人员各抒己见，改善提案层出不穷，在力所能及的范围 内逐一击破，对策如下： 1．制做立体式、多层式货架，增加存放空间和地方； 2．与供应科联系，分批分量控制来货； 3．将一年内未使用过的零件上报生技科，或转用或出售或报废处理，腾出空间； 4．划线定置摆放货物，并堆叠整齐，设置标识牌、先出牌； 5．设置待检、待处理、合格区，并悬挂标识； 6．根据生产进度及时上报 3 天后不够生产用量的材料； 7．划分负责区域，疏通通道； 8．经常性开展卫生清扫，做到地方清洁无垃圾，门窗光亮，开关箱、工具箱周围无灰尘，办公、劳保、清洁 用品，运输工具定置摆放，做到一目了然，各个地方、区域、物品都有明确标识，就算外人都能立刻找到， 不浪费寻找时间。 通过以上一系列的改善，令到货管班焕然一新，并多次得到 5S的第一名，鼓舞了员工的士气，更加雄心壮志， 接受 TPM0 阶段（5S）的验收，从而向更高层次 TPM 进军，并设置了看板，班里的一切指标、数据、个人技能、 改善提案等在看板上一一反映，还实行晨会制度，进行点滴教育、公司精神传达等，不断充实我们的 TPM 技 能。 TPM（TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE）是全员参与生产维护性活动，是企业追求更大效率的改善活动，目 标是令到员工、顾客、社会满意，包括生产效率、成本、质量、安全、员工品质等内容，分为有形和无形效 果，有形就是提高效率，降低不良率、设备维修、成本，减少浪费等；而无形就是改善企业文化和形象，员 工自我管理意识和对企业的凝聚力加强等。也就是说有了第一次的改善，就应有第二、三┈次的改善，不断 推陈出新，把改善效果达到完美，这就是 5S 质的飞跃，所以无论如何我们一定要坚持 5S 活动，它是 TPM推 行的坚实基础，不能流于形式，要趋于一种自发的行为，好比修建一座大厦，如果没有坚固的地基，根本盖 不起来，就算勉强盖起来，也经不起风吹雨打，最终也会倒下。 试想一下，一间让人看起来干净、整齐，机器正常运作，员工精神饱满，产品质量过硬，内部协调一致的工 厂，有谁不赞赏和认同，这就是企业形象在社会赢得口碑，从而增加了本厂产品在社会上的竟争地位，争得 荣誉和效益。反思这一年走过的历程，制造部几个示范区 5S 得到验收，带动了其它落后的团队向此奋发，如 果全公司所有部门都开展 TPM，那么我们公司内部很快就会达到一个和谐协作发展的氛围，以全新的姿态迎 接市场的挑战，在林林总总的空调品牌中站立一席位置，赢得市场份额同时，取得更大的效益。