ITIL流程管理六步.pdfVIP

ITIL 流程管理六步 一、以前目标管理，现在流程管理 服务管理实施前后主要的变化，表面看增加了一些流程经理，增加了一些 “领导”——事件经理、变 更经理，配置经理，问题经理。其实公司的业务没有发生变化，以前做什么现在还做什么。以前什么事情 自动默认“目标管理”——最快最短流程的完成目标结果。效率很高，但有时候会出错，事件缺乏跟踪的 事情时有发生，总有愤怒的客户出现。 有了流程管理增加了关键质量监控点，虽然短期内完成目标的 “整体时间”不可避免的延长，但 “响 应时间”迅速提高， “出错率”显著减低，几乎没有愤怒的客户出现。 目标管理和流程管理区别是什么呢？ 能够理解流程管理和目标管理的请跳过 大家都在饭店吃过饭。客人少服务员多的时候，直接目标管理即可。下菜单准确，收银准确，客人有 求必应。但客人多服务员少的情况下，同样要满足同样的服务质量，就需要按流程管理，虽然适当影响响 应时间，但可以保障有求必应，下菜单准确，上菜顺序不出错，做菜口味不会出错，不漏单，不会有客人 没有人服务，或者客人需求无人响应，导致客人受到冷遇而投诉。 目标管理都是客户满意。中间过程不关注，这就是目标管理；分成几个过程关注，就是流程管理。分 析客户满意一般需要9 个方面，比如，1）预约，2）停车，3）进门找座位，4）点菜，5）上菜，6）就餐 环境，7）菜品，8）收银，9）即时需求相应。如果客户不满意，那么那里不满意就调整这9 个流程的质量， 直到客户满意，这就是流程管理。当然这是人人都能看到的流程，还可以细化每个流程的详细步骤，比如 菜品制作流程中，大厨自行制作，负责菜品质量，那么就是目标管理，如果把某个菜品细化成 100 个步骤 制作，就像典型的肯德基制作方式，细化到切块大小，加多少克盐，油温1200 度，时间20 秒，那就是流 程管理。 IT 服务环境中，比如处理服务器某僵死进程重启问题。目标管理的情况下，一般是管理员和主管直接 沟通，批准后重启，以业务正常为目标。 现在，目标没变还是要 “业务正常”，先走事件发现流程，僵死事件自动发给快速响应人员，如果快 速响应人员在以前的知识库中没有发现处理办法，转向问题流程。问题流程分析原因，判断出原因和解决 方法，转变更流程。变更流程就此召开变更评审会，通过后发送变更实施人员重新启动僵死进程。变更成 功，转配置流程的同时，通知快速响应人员监督到变更完毕，问题解决，关闭事件。这就是流程管理。 二、流程管理是目标管理风险的 “晴雨表” 当流程管理遇到困扰时，就会有人不知不觉的讲， “以前一直是搞人性化管理，做的很好，现在把人 困在流程上，太呆板、不灵活。”其实我们恰恰忘了为什么要实施流程管理，忘掉了出发时的目标 “控制 目标管理的风险”，典型的在过程中迷失了出发时的目标。在不需要协作，且质量可预见的前提下，流程 管理确实是没用。但往往我们做的是复杂的任务，需要很多的协作，且结果质量还不确定。为了保证目标 达成，才选择的流程管理。 目标管理是直接负责的管理员第一时间接受任务，处理问题。现在时快速响应（监控人员第一时间接 受任务），问题专家研究方案，变更实施者实施方案。 目标管理时， “问题分析工作”直接由管理员负责，现在由问题流程负责，理论上因为问题流程中的 专家相对能力强，处理问题质量高。虽然初次处理慢一些，但质量有保障，简单问题通过知识库处理反而 快了，解放了能力强的人员低水平重复劳动。发展了分工，充分发挥资源优势，避免了资源浪费，提高资 源利用率。 如果事件和问题都是由同一个人担任。流程管理相比目标管理起了反效果。增加了流程工作量，同一 人处理，质量监控点形同虚设。 变更流程处理在目标管理时，仅仅需要和主管沟通协商，现在需要和变更评审委员会沟通，沟通人员 数量增加。增强了安全性同时不可避免的延长了时间。如果变更委员会成员太多，比如多于3 人，沟通时 间会更长。如果只有一人而且就是之前的主管，那么和以前一样，不一样的地方就是增加了额外流程工作 量。 变更实施如果是事件处理人员实施的话，那么有问题，他会在变更实施的时候降低实施质量，因为下 一个流程是他自己管理。因为不需要再审阅实施内容，关闭工作单会掩盖实施的质量。 变更实施人员如果是问题专家实施的话，实施过程有可能不按问题流程结果进行，问题流程的质量将 得不到监督和控制。为了掩盖问题流程的错误，变更过程中的新的修改，虽然解决了问题，将不会被修改 到以前的问题单子中，也不会在变更和配置中体现，因为会考