第4部分：如何推动六西格玛.pptVIP

4、如何推动 Six sigma? 六西格玛组织 各种管理层次的六西格玛行动 经营层 的高层管理可 通过六西格玛来扩大市场份额、增加收益率和组织的长期竞争力。 操作层 的经理人员 可通过六西格玛来改善合格率和降低人员及材料成本。 过程层的工程师可以运用六西格玛降低缺陷及变异，并改善过程能力以增加客户满意度水平。 公司里最优秀的人专注于问题的解决 有完整、严谨的资料用于问题的解决 是正确的人员运用正确的工具于正确的项目 在项目选择和评估上严格进行财务分析 六西格玛组织结构 推行领导 (Champion) 帮黑带选择六西格玛项目, 确保项目与六西格玛策略挂钩。 帮黑带消除障碍,确保黑带能完成六西格玛项目。 协助汇报六西格玛项目进展。 一般为部门经理, 了解部门运作及问题。 用20-30%时间在六西格玛项目上。 黑带大师 (Master Black Belt) 统计及培训大师，对六西格玛有多年经验者。 协助选取黑带适当人选。 协助选取六西格玛项目。 六西格玛项目及策略专家。 黑带 (Black Belt) 全时间投身于六西格玛改进项目，领导六西格玛团队。 层接受4星期整套六西格玛训练，并在期中透过指导完成六西格玛项目。 利用六西格玛工具及方法解决问题。 绿带 (Green Belt) 协助黑带完成六西格玛项目, 如搜集资料、执行实验等。 部份时间, 层接受5天六西格玛培训。 协助推广六西格玛文化。 六西格玛与财务收益 您在 Six sigma推进中的职责 做个强而有力的倡导者 具体及持续性的支持，活跃参与六西格玛沟通 确保六西格玛与企业策略联系 不同部门的配合 人力资源部 通用电器 (General Electric) 高级经理 40% 的奖金与 六西格玛项目挂钩 员工的进升必要完成绿带 建立六西格玛推行（筹备）委员会 成立筹备委员会 确定公司六西格玛推行规划 起草六西格玛推行文件，规范职责及权限 建立定期议事制度，顾问提供支持 信息部 客户服务部 收集顾客的需要/投诉 并以数据为评估基础 财务部 参与核实六西格玛 财务上收益 建立六西格玛文化 量度六西格玛文化 System x People = Result 改善推行策略与战术 x 量度六西格玛文化 文化 变革 变革过程的阻力 技术性活动 接受性程度 8 9 16 18 改善六西格玛文化接受程度 9 2 = 81 * SIX SIGMA 方法--有何特点？ 负责人 财务主管 经理 黑带大师 (MBB) 或 咨询师 黑带 黑带 绿带 绿带 绿带 领 导 层 操 作 层 指 导 层 沟 通 交 流 发起人 专职问题解决人员（BB）的能力要求 项目管理 产品知识 工程背景 协调能力 独立解决问题的能力 沟通能力 计算机操作 团队领导能力 变革管理能力 培训辅导能力 英语技能 数学功底 2 3 4 5 6 5% 10% 15% 20% 25% 30% Sigma 级别 3σCOPQ 不良品成本： 销售额收入10-15% 不良品成本 (销售收入%) 你的不良品成本COPQ是多少 ？ 不良的流程控制对企业经营的影响 项目财务影响分类 不是所有的项目都有同样的类型的财务影响 - 销售收入增长 - 经营利润 - 营运资金 以增长和生产力目标来驱动项目 项目如何影响业务经营 – 例子 销售收入增长 — 通过经营能力扩张和新产品导入来提高财务顶线（top line） 经营收入 — 通过经营能力扩张（增长）或成本降低（生产力）来影响财务底线（Bottom-line） 营运资金- 通过降低库存、减少应收账款、提高资金周转率来影响企业现金流 了解财务影响 – 就知道如何击中财务底线 项目回顾流程中财务人员的角色 参与机会评估 参与项目选择 开展项目 - 决定增加的投资 - 批准项目专案表中的预测 项目监控 - 参与团队负责人定期的项目回顾 - 参与业务负责人定期的项目回顾 完成项目 - 认可财务成效（与项目计划比较） - 更新标准（成本/流程） 在财务组织中发展技能和工具 参与六西格玛 奖励埸合 清晰六西格玛优先层次 要求使用事实和数据来支持决策 替企业制造有 六西格玛 愿境的群体 参与及主持例会以确保 六西格玛的进程 宣传及造势 : 标语、口号、小册子、板报、厂报 在网上分享成功个案 *