麦肯锡高层管理-组织再造发挥效益.pdfVIP

管理营销资源中心 / 组织再造发挥效益 作者：Jonathan Day, Keith Leslie, Emily Lawson 来源： 《麦肯锡高层管理论丛》 2003.2 企业组织改造若不是以强有力、顺应时代与社会现实的企业理念为基础，那么再怎么慎思熟 虑的规划也不会成功 对企业主而言，推动改变最有力的工具之一就是组织再造。在最理想的情况下，组织再造可 以扫除公司内部的怠惰与不满，赋予员工共同的目标，激励他们的士气；如此一来新策略的 执行、合并业务的消化或是生产力的提升都能更顺利。但是组织再造不乏失败的例子，就算 是有丰富的实务经验以及多年学术研究做后盾的改造计划也不例外，而这些研究所归纳出的 组织设计原则甚至已经证明相当有用。可惜的是，组织再造的失败，不光让公司退回原点， 它还可能引发员工间更严重的怠惰与不满。 员工的反对是造成许多组织再造计划无疾而终的主要原因。每当企业主宣布组织再造的计划， 多数员工的第一个反应就是抗拒。毕竟，改变通常会引起焦虑与冲突，而员工往往认为这是 不必要出现的乱象。的确，一般人都认为执行长会想进行组织再造，多半是因为他们不知道 如何处理眼前的难题。 因此，尽管完善的规划是组织再造的成功要素，但是单靠完善的规划还是不够。根据我们的 经验，组织变动与策略成效要能持久，必须做到以下三个条件。首先，作为组织再造根据的 企业理念必须简单易懂又能激发人心，如此，心存疑虑的员工与客户才能理解改组的原因与 其背后的意涵。第二，推动的时机要谨慎考虑：什么时候推动组织再造最能获得员工的支持、 进而帮助公司达到策略性目标？第三，执行长与组织再造规划团队必须务实，在规划过程中 考虑到法律规定与经理人不愿意下放责任的传统心态。唯有这三个条件都具备时，公司才能 开始拟定组织再造的技术性细节，最后再测试其成功的机会。 企业理念的重要性 在考虑进行组织再造时，执行长首先应思考两个问题：为什么要组织再造？组织再造所要达 到的目标为何？如果根据这两个问题的答案，可以形成一个强有力的企业理念，则组织再造 可以继续进行；反之，这个再造计划很可能破绽百出。强有力的企业理念不同于策略──策 略是达成特定目标的详细行动方针，而企业理念则是一种可以激励人心、统一士气的主张， 经过完善的沟通，它可以驱策组织再造往前推进。少了这样的企业理念，公司对媒体宣布的 计划会模糊的令人反感，员工将无所适从，客户也会觉得跟生面孔打交道毫无意义，组织再 管理营销资源中心 / 造的计划更无法克服沛然莫之能御的反对声浪。 举例来说，某执行长因为某些原因无法直接处理公司的绩效问题，因此他决定进行组织再造， 希望能打发绩效较差或是轮调安于现状的经理人以提振士气。改造的立意甚佳，但却缺乏能 够说服人心、激励士气的企业理念，让人不禁怀疑官方说法是否只是掩饰其它意图的烟雾弹， 反倒为有心暗中操控体制的人大开方便之门。结果，经理人与其它员工非但不愿意承担组织 改造的重责大任，甚至误解了组织改造的用意，因此防御心变得很强。他们对新的指令视而 不见，找借口不采取行动，或者试图将责任转嫁给旁人；推托之词包括公司执行改造的方法 不切实际，或者他们这么做是为了保护自己的未来。在这种情况下，组织改造很可能弊多于 利。 一家矿业公司在宣布组织再造时，也遇到同样的问题。当时公司表示组织再造的目的是为了 帮助公司从全国性企业转型为全球性企业。执行长宣称公司原本保守的管理方式有必要翻新， 才能更有效地成为全球业者──企业理念看似冠冕堂皇，事实上，执行长真正的目的是减少 企业总部的员工数。结果，组织再造宣告失败，员工士气涣散，对于未来任何改变管理流程 的必要举动可能都会心生排斥。 若企业的真正目的是限制员工编制，就应明白宣布，而不应以组织再造的名义作为粉饰。这 并不是说一个好的企业理念不能以缩小员工编制为要素──或重要条件。有时，企业唯有经 由裁员删减成本，同时将资源转向行销或产品开发等项目才能救亡图存，而救亡图存可以是 一个非常有力的企业理念。 然而，这样的理念若无法有效地传达给员工，还是难逃失败的命运。假设一家传统产业公司 必须改革其企业总部，以反映其成长动力已从并购（总公司须具备优异的购并与法务技能） 转向所需专业能力完全不同的营运本身。部分主管将因此被裁员，但是公司的执行长却未明 确说明组织改造的目标