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人力资源中的管理 人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源。 人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。 另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。 与人力资源相对的是物质资源，随着经济的发展及经济全球化的必然趋势，企业越来越注意到人力资源的重要性，要求得企业的发展必须取得人力资源上的优势。现代管理大师彼得·鲁克说过：“企业只有一项真正的资源：人。”IBM公司总裁华生也曾说过：“你可以搬走我的机器，烧毁我的厂房，只要留下我的员工，我就可以有再生的机会。”可见人力资源发挥的作用要远远大于物质资源，其潜能是不可估计的，今后国际竞争归根结底是人力资源的竞争。 所以企业合理地对人力资源进行管理显得尤为重要。 人力资源管理流程：吸纳（通过规划、招募、录用）、绩效评估（通过配置、考核、培训）、报酬（薪酬、福利、晋升、安全）、员工成长（授权、沟通、职业生涯）。吸纳是指通过对人力资源的需求加以分析，针对职位进行相应的招聘，通过录用打到人尽其才，物尽其用的目的。绩效评估首先对录用人才进行配置，对组织来说，就是要解决不同职能的人员安排多少人合适，对个人来说，就是要找到合适其特点的职位；其次对员工进行考核，通过制定考核制度和表准，对员工的工作成绩进行考核；最后最后对员工进行在岗培训，使其素质等各方面更适合公司发展的需要。报酬体现在薪酬方面，包括薪酬制度、水平、薪酬形态等；福利是企业依据国家的强制性法令及相关规定，以企业自身支付能力为依托，向员工提供补偿性报酬和服务；晋升是指职位的升迁，也包括薪酬的增加；安全是指公司有义务保证员工的安全。员工成长是企业将一定的权力授予员工，让他们能够自由参与民主事物，包括企业上下级得沟通等，企业还要找出员工的特点，并予以培养，给他们的职业生涯做出规划。这就是人力资源管理的具体流程。 人力资源管理是一种以“人性”假设为基础的企业管理，具有极强的文化特色，也极具弹性，这是十分正确的一种假设。所以这就决定了企业必须遵循以下几点： 首先，建设特色企业文化，以文化之道御人力资源管理之术，企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。正所谓“人无德不立，企无德不兴，国无德不强”。对于企业来说，这里的“德”指的就是汲取传统文化又富有鲜明时代特征的企业文化。将企业文化的精髓渗透在人力资源管理流程之中做支撑，发挥企业文化对人力资源战略的统领作用，才能形成一个宽松、开放、平等、积极向上的软环境，才能发挥凝聚人心、激发人才潜能的神奇功效。可以说文化管理是人力资源管理的最高境界。 其次，用梯度人才队伍配置来提升组织的运作效率。要确保企业发展战略的准确无误，必须具备精通战略规划的“塔尖”人才；要处理好公司各项具体的事物性工作，必须有技术能力过硬、操作能力强的“塔基”人才作保障；而要实现企业战略项具体工作的顺利过渡，必须靠擅长协调管理的“塔身”人才进行精心组织。这样企业才会得到较高的工作效率。 最后，树立尊贤使能的用人理念，挖掘各类人才的最大潜能。人才不仅有层次上的高低之分，而且有“务实”与“务虚”之分。管理者应区别这两类人，并施以不同的管理策略，以便实现人尽其才、才尽其用。所以，除了要组建梯度人才队伍，而且还必须树立“尊贤使能”的用人理念。对于“贤者”，应该发挥其“招牌”作用，然他们以无与伦比的道德魅力感化整个团队，激发员工的工作热情；对待“能者”，应委以干实事的权利，充分发挥其办事能力强、应变功夫深的特殊优势。 此外，端正考评观念，用科学和高质量的绩效管理来激励员工。 最后，缔结心理契约，由“以薪换心”转向“以心换心” 面对经济全球化的发展趋势，很多企业都急功近利地引进海外背景的高管， 而华为人士从华为的管理哲学称，“跨文化”管理其实是一个为命题——过度强调“跨文化”，其实是对作为一个现代企业本身存在的管理共性问题的漠视。华为总裁任正非的一贯思路，就是不走极端，管理要讲均衡。华为人士分析称：“引进多少个海外高管不应该成为一项公司政策和目标，把本地化高管的比率设为一项指标是僵化地理解国际化。合适的就拉进来，没必要作为政策来推。更不能为了所谓的抄底人才，吧自己的人都