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核出业绩 业务员业绩考核包括结果考核和过程考核。结果考核就是考核业务员工作目标的完成情况，但结果考核有许多问题，如：业务员的业绩 并不完全取决于自己的努力程度，还要受企业对市场的支持、区域市场潜力等影响；评价是 一个复杂的过程，难免会产生不公平；一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、 填写销售日报表等)业务员不愿意去做。 过程考核可以弥补结果考核的不足，即明确规定业务员必须履行的职责、必须做的工作。如规定业务员怎样拜访客户、发货、催收货款、填写销售日报表及如何做市场生动化、查点 客户库存、张贴POP等，通过一套作业制度和程序保证销售工作的实现。企业既要考核结果 ，也要考核过程，二者在考核中各占多大比重则需根据企业具体的市场营销环境来确定。如 一些企业70%考核业绩，30%考核过程，以全方位地评介业务员的业绩。 业绩考核包括以下四个阶段： 一、确立业绩考核的标准 仅以销售量来考核业绩是一种狭隘观念，销售活动中有些工作虽不直接增加销售量，但如果 做不好就肯定会影响销售量。业绩考核标准具有导向作用，只考核销售量会导致业务员急功 近利，忽视市场运作的基础工作，对销售工作的长远发展有负面作用。因此，要合理确立考 核标准。一般而言，企业需要考核： 1.销售量(金额)——这是最常用的标准；? 2.毛利——业务员为企业赚了多少钱；? 3.访问率(每天访问的次数)——考核业务员的努力程度，但不能表示销售的效果；? 4.访问成功率——衡量业务员的工作效率；? 5.每工作日的平均订单数——考核业务员的工作效率；? 6.销售费用与费用率——衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率；  8.新客户——这是业务员对企业的特别贡献； ? 9.客户投诉——衡量业务员为客户服务的情况；? 10.其他——视企业情况而定。 台湾一些企业认为考核标准应包括： 1.销售业绩与业绩目标达成率。业务员的责任就是创造业绩，因此衡量销售成果是否与预定 目标相符成为关键因素，几乎每家公司都以达标率为首要标准。 2.客户满意度。企业拥有满意的客户，才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评估业 务员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性、业务员能否随传随到等 。 3.业务员的获利率。销售量(额)是单一标准，结合推销时的价格、费用、折让、收款期、坏 账率，总体考核后的“业务员的获利率”，才是业务员对企业的贡献。5.业务员的销售费用。如果业务员的销售价格较低，或推销费用(如交际费、赠品、交 通费用及推销杂项费用)偏高，说明销售量的含金量不高。? 6.业务主管的评价。业务员不是单兵作战，业务主管对业务员的评语，如团队合作、创新能 力、学习精神都是重要的标准。 企业可以根据自身情况确立自己的标准。如科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标： (1)回笼(销售回笼完成率)，在考核中占40%的比重；(2)开单(开单完成率)，占30%的比重。 辅指标：(1)网点达标(网点达标率)，占10%的比重；(2)网络开发，占10%比重；(3)应收账款管理，占10%的比重。 同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分： (1)库存 管理，累计扣5分； (2)投诉，累计扣5分 (3)曝光，累计扣5分； (4)日常管理，累计扣5分 。 对分公司业务员的考核，除了回笼、开单、应收账款管理、投诉与经理相同外，还增加了 分销、业务往来、价格管理等指标。 宗申公司对业务员考核指标则有：销量、回款、日常管理、信息管理、综合能力等内容，其 中日常管理包括： (1)日报表、下月计划销售量； (2)当月总结(针对市场存在的问题拿出书 面整改措施)、下月工作计划安排； (3)代理商对零售商销售政策的执行情况； (4)严格区域 管理； (5)劳动纪律、办公场地的规范； (6)每月对客户的访问不低于10家。 信息管理包括： (1)对信息的收集、分析、整理、反馈情况，包括本公司新产品推广、价格、市场网络情况 和竞争对手的新款、价格、政策、销售量等信息； (2)对市场异动的信息分析，销售量上升 或下降必须以书面报告分析原因，对竞争对手的市场宣传、促销在第一时间传真信息。 综合 能力包括： (1)对市场的调控能力；(2)对代理商的协调能力； (3)协调技术服务工作的能力 ；(4)对突发事