境外企业的人力资源管理HR.docVIP

境外企业的人力资源管理 　　举一个最直观的变化的例子，原来的人事服务是零散的，比如社保、公积金、劳动合同等等都独立分布在各单位，每个单位的H R都有义务和责任为他们的直线经理和同事提供类似服务，这样做一是浪费人力资源，二来服务质量也难以保证。架构变革之后，公司支付高成本的、具备人力资源专业能力的H R经理(特别是派到海外常驻的)，就不需要再去操心这些日常性、事务性的工作了，他们有更多的时间和精力去协助直线经理获取关键高端人才、设计绩效薪酬方案、提升员工队伍能力、应对劳动法规等专业性很强的工作。把管理和服务分开，改变“忙于救火”的恶性循环状态，H R才有可能真正成为战略伙伴。 　　调整以后，H R队伍的总规模没有增长，但我们可以把专业力量集中起来，对于复杂的问题和需求，可以集结一股力量迅速解决。比如校园招聘、重大战略项目等，可以很从容地拉起一支队伍。坚持对海外H R队伍采用中央管控，也是这个思路，一旦发现问题，小问题自己解决，解决不了的立即反馈回总部集中处理。 　　与整个公司组织架构的变化同步，区域平台的H R经理也全部撤掉了，事业部H R部门直接管理到国家。为什么要进行如此大的调整？原来的分级管理架构是难以实现快速响应的，一个人事决策从基层到总部花费的时间太长。而更加扁平的、中央集权管控的架构，消除原有的行政壁垒，用流程驱动取代权威驱动，效率更高。 　　刚开始调整时有一些不理解和反