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企业战略管理的特征：⑴企业战略管理是一种高层次管理；⑵企业战略管理是一项整体性管理；⑶企业战略管理是一种动态性管理；⑷战略管理对企业发展来说，重在改进效能，而职能管理重在改进效率。 企业战略的要素：㈠产品与市场范围㈡增长向量㈢竞争优势㈣协同作用 战略管理的演进过程：㈠计划与控制阶段，开始于20世纪初，财务预算是其重要手段㈡长期计划阶段，开始于20世纪50年代初，其重点是预测企业的成长，并在此基础上，制定企业的长期计划㈢战略计划阶段，开始于20世纪60年代后期，在此阶段企业管理者意识到，过去长期计划运用的延续性预测方法已经过时㈣战略管理阶段，开始于20世纪70年代中后期，是新方式改进和弥补了原有方式的不足。 以环境为基点的经典战略管理理论：20世纪60年代初，美国著名管理学家钱德勒的《战略与结构》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。他认为，企业经营战略应当适应环境---满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略变化而变化。其后，就战略构造问题的研究，形成了两个学派：设计学派和计划学派。设计学派以安德鲁斯教授及其同仁们为代表，主张经营战略和组织自身的条件与所遇到的机会相适应的基础之上，建立了将战略构造分为制定与实施两大部分的基本模型。计划学派以安索夫为杰出代表，主张战略构造应是一个有控制、有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层管理者负责；通过目标、项目、预算的分解来实施所制定的战略计划等等。具体主张不尽相同，但总体上看，其核心思想是一致的，主要体现在：①企业战略的基点是适应环境②企业战略的目标在于提高市场占有率③企业战略的实施要求组织结构的变化与适应。不足：①该理论缺少对企业将投入竞争的一个或几个产业进行分析与选择②该理论缺乏对企业内在环境的考虑 企业外部环境的类别：一是宏观环境因素，主要包括政治法律因素、经济环境因素、社会文化因素和科学技术因素；二是产业环境因素，主要包括消费者、供应者、竞争者、替代产品生产者、潜在加入者等。 产业环境分析的主要内容：第一，产业的主要经济特征分析；第二，产业的市场结构分析。通过产业的市场结构分析，可以推断出产业的赢利潜力；第三，产业内战略群体分析。即分析产业中各公司的市场竞争地位；第四，对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。 产业的主要经济特征分析：⑴产业的性质⑵产业在国民经济中的地位与作用⑶产业的市场规模⑷产业的竞争范围⑸产业的市场增长态势⑹产业内生产厂家的数量及相对规模⑺产业内买方的数量及相对规模⑻产业前向及后向的普遍程度⑼产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度⑽产业的产品差异化程度⑾产业的进退障碍及其难易程度⑿产业的赢利水平。 决定进入壁垒高低的因素：①规模经济②产品差别化③资本需求④转换成本⑤销售渠道⑥与规模经济无关的成本优势。 决定产业内现有企业之间竞争激烈程度的因素：⑴竞争者的多寡及力量对比⑵市场增长率⑶固定成本和库存成本⑷产品或服务的差异性及转换成本⑸产业生产能力的增加幅度⑹产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小⑺退出壁垒 价值链分析的主要内容：价值链分析是对企业资源进行分析最常用的工具，其分析重点在于对企业价值活动进行分析。企业价值活动可分为两大类：一是基本活动；二是支持活动。所谓基本活动，也称主体活动，是指涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，是实质性的生产经营活动。一般可细分为进货后勤、制造、发货后勤、市场营销和售后服务等五种活动。所谓支持活动，也称辅助活动，是指支持基本活动并且内部之间又相互支持的活动。包括企业提供的采购、技术开发、人力资源管理以及企业基础结构。通过价值链分析，能够有效帮助企业决策者认识竞争优势形成的基本准则：不同的战略要求不同的技能和资源支持。成本领先、差异化、集中化等战略的选择与实施，必须以价值活动为中心，以特有的资源优势为基础。 基本活动包括哪些：一是进货后勤，也称内部后勤，是指产品或服务所需要的接收、储存、输入物资、分配产品的各种活动；二是制造，也称生产作业，是指将投入品转变为最终产品的活动；三是发货后勤，也称外部后勤，是指产品收集、存储、散发和分销给客户的活动；四是市场营销，是指促进与引导客户购买产品的活动；五是售后服务，是指与保持或提高产品价值有关的活动。 企业核心能力的特征：一，价值性；二，异质性；三，不可模仿性；四，难以替代性；五，扩展性。 核心能力培育的途径：一，自我发展；二，与拥有竞争优势的企业形成战略联盟；三，并购拥有某种专长的企业。 战略要素评价矩阵法：是指分析和找出影响企业战略制定的外部环境或内部环境中的关键因素，然后赋予相应的权重进行综合评价的一种方法。具体步骤：一，由企业战略决策者识别企业外部环境或内部环境中的关键要素