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目前我国薪酬管理中常见的一些问题 我国市场化深度不够，尤其是劳动力市场发育不完善，以及企业人力资源管理系统发育不成熟，造成我国企业在薪酬管理方面总是处于四处救火的状态，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题，却在不知不觉中又落入另外一个薪酬陷阱。 在具体的薪酬体系设计以及薪酬管理过程中，由于基本理念的错误以及薪酬管理框架的凌乱，更是出现了各种偏差，从而出现了种种问题： 与企业外部相比，存在一定的工资差距 即对于同样的岗位，本企业的工资水平明显低于同行，缺乏竞争力和吸引力。造成这种情况的原因有几个：企业没有做薪资调查，不知道同行的薪酬情况，老板按照主观的想法制定薪酬；老板知道同行的薪酬情况，但是，不愿意给员工公平的薪酬，此时，有的雇主存在两种心理：一个是侥幸心理（反正员工不知道别人的薪水），另一个是不在乎（两条腿的蛤蟆难找，两条腿的人随便挑）。外部不公平的危害是：导致员工绩效低下、人才流失；同时，吸引不到优秀的员工加盟，其结果是导致竞争对手的不断强大，最后自己被淘汰。 企业内部等级分布很突出 公平基本上是个人根据其掌握的信息和个人的评价尺度所作出的一种主观的看法。某个员工感觉公平与否和实际上公平与否通常是有差异的。员工对薪酬公平度的判断，一般的比较对象有两个：一个是同自己的（过去和预期）标准比较，另一个是同他人比较，包括与同层面员工和不同层面（上级／下级）员工的比较。 薪酬体系的激励手段单一、效果差 员工的收入差距一方面应取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况，另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。然而，许多企业既没有认真细致的职位分析和职位评价，也没有明白客观、公平的绩效评价，所以拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。 认为高薪可以解决一切问题 有少数雇主过分强调了薪酬的作用，而忽略了非薪酬因素对员工的重要影响，甚至认为只要有了高薪，一切问题都可以解决。其实，高薪水平会保证员工不会产生不满意，但是却并不能必然导致员工满意。 由此可见，我国目前的薪酬管理中问题重重，是对企业主以及职业经理人的挑战，要分析清楚产生这些问题的原因及找到解决的办法，需要企业家们不断学习，勇于探索，从而找到一条改革之路，建立起一个全新的薪酬管理模式。 对企业薪酬制度改革的几点建议 提高对企业“内在薪酬”的重视度 对“内在薪酬”的不重视，使员工缺乏价值取向。薪酬结构包括两部分：内在薪酬和外在薪酬。外在薪酬表现在工资.奖金.福利；内在薪酬表现在能不能给他挑战性、成就感、更有趣的工作等等。 很多企业高层经常疑惑，企业人均收入都较高，但企业里面哪有业绩的概念？为什么 不是因为外在薪酬低了，根本上是内在薪酬的问题。光重视外在薪酬，而忽略内在薪酬，员工往往表现出缺乏价值取向和企业精神。在企业进行薪酬制度改革时，尤其要注意内在薪酬的提升，因为企业的理念.文化都在随着转型而发生很大的变化，如何让员工接受和认同企业的新理念文化，是非常重要的，因为一旦员工的价值取向和企业的价值取向不一致，就会阻碍企业的脚步。虽然我们强调内在薪酬，也要注意不要把它完全和外在薪酬割裂开来。一个企业有向上的文化，组织凝聚力强，有挑战性，但这个企业的外在薪酬也需要支持，空洞地讲内在薪酬是没有意义的。比如说，你连基本生活都保障不聊，却对他说，这个地方是有挑战性的，这是完全没有意义的。 适当加大薪酬中“可变薪酬”的比例，有效激励员工 “可变薪酬”比例过低，抑制了员工的创新精神。在业绩稳定，有固定现金流向， 业绩没有多大改善空间的企业，其薪酬结构中往往可变薪酬所占比例远远小于固定薪酬。这种薪酬构成往往会抑制员工的创新精神，形成不思提高的企业文化。而在转型企业中，情况恰恰相反，企业能给员工更大的改善空间，这就使得可变薪酬的比例需要提升，加大可变薪酬的比例虽然会给管理者带来更多风险，但也向管理层提供了获得更高奖金的机会。此外，它的一个显著的作用，是鼓励管理者进行明智的冒险和不断寻求改善。所以，在薪酬战略中，薪酬构成方式占有很重要的位置。企业要根据自己的阶段情况平衡好薪酬结构中固定薪酬与可变薪酬的比例，寻找适合各阶段的平衡点，让薪酬能更好地推动企业转型。 科学设计薪酬体系，把各种影响因素都考虑进去 薪酬的改革过程并不简单，它就象一门艺术，我们要不断去想，不同的阶段、不同的工作环境，然后综合考虑，来把薪酬福利最大化，这是我们最终的目标。薪酬设计时一定要考虑对员工的激励作用，包括正激励和负激励。就是说，让员工可以根据自己的努力和贡献估算自己的收入，也就不存在不公平的问题了。同时，使薪酬具有奖勤罚懒的功效。