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国有企业产品研发组织建设 　　摘要：国有企业如何有效进行研发组织建设，承担“自主创新的主体是企业”这一伟大历史使命? 　　关键词：研发组织、研发流程体系、集成产品开发(IPD)、劳动价值体现、职业生涯规划、团队文化 　　自从国务院倡导“独立自主实施自主创新，促进中华民族的伟大复兴”以来，国内各行各业开始了产品开发(技术开发)投入的热潮。国务院明确指出“自主创新的主体是企业”，国有企业又是国民经济的主力军，那么在自主创新的热潮中，国有企业将肩负这一伟大历史使命，承担了巨大的责任。 　　国有企业有着自己独特的管理特征。相对而言，国有企业的资源类能力比较强，有着广阔的市场、雄厚的资源(资本资源、设备资源、院校合作资源、政府支持资源)、高素质的开发人员。 　　但是，国有企业的增值类能力还有待提高，即如何通过有效的管理，使国有企业现有的丰富开发资源产生巨大的效益。本文就是针对这一主题进行探索。总的来说，企业的研发组织建设关键要点包括研发组织、研发流程体系、劳动价值体现、职业生涯规划、团队文化五个方面。本文将结合国有企业特点以及某国有大型企业集团的技术中心管理实践进行阐述。 　　组织建设 　　组织建设是指明确组织职责、合理分工、责任落实，使各个部门能够各司其职，互相配合，共同实现整体使命和目标。 　　国有企业在管理上还比较粗糙，有些国企在集团级职能部门职责清晰化、细化等方面还做得不全面、不透彻，更不要说集团职能部门以下各个更小组织单元。因此，对于不确定性很高的研发组织建设，国有企业更应该静下心来，认认真真对于研发部门的战略决策、技术开发、产品开发、项目管理、人员管理、文档管理、专利管理、行政管理等等方面职能进行清晰化、细化、衔接化的分工组合。 　　某国有大型企业对组织结构进行了有益的探索，将技术中心从纵向分为决策层和执行层，在横向专业职能上，分为技术专业、业务专业、管理专业三个方面。技术专业按照烟草行业的特征，分为产品研究、原料、材料、装潢、化学、工艺;业务专业分为项目管理、技术开发管理、流程管理、市场管理;管理上则为行政管理、人员管理。 　　这样的分工将技术中心的职责由单一的技术产品的混合开发分解为技术开发、产品开发两大开发系列，并通过市场管理、项目管理、技术开发管理、流程管理等进行贯通，分清了战略侧重点，分清了各专业职能的分工，又明确了管理职责，扩充和丰富了研发技术中心的职责范围和层次、深度。 　　流程/体系 　　国有企业的流程建设比较传统，不够精细化、层次化，有些国企只是将开发程序按照ISO9000的要求进行流程标准化、固化。这种传统流程无非是产品(技术)立项、开发、验证、测试、试产、交付这样一个套路。这是关起门的产品(技术)开发，对于市场需求的即时反馈比较慢，对于产品(技术)的发展路径及规划不清晰，对于整个研发系统的市场效益无法得到体现。 　　某国有大型企业集团技术中心基于IPD流程，IPD是Integrated Product Development 的缩写，即“集成的产品开发”，是新产品开发管理的一种模式。 IPD的关键要素包括：跨部门的团队、结构化的流程、一流的子流程(如：项目计划与监控、数据管理、共用模块、技术管理、管道管理等)、考核体系、IT支持等。 　　某国有大型企业集团建立了市场管理流程、产品规划流程，IPD主流程和各阶段子流程、决策评审流程、技术开发流程、产品生命周期管理流程、项目管理流程及模板。某国有大型企业流程建设的覆盖面已经超越了传统技术中心的范围，深入到市场领域，从流程的前后阶段、层次进行分级分类细化，建立详细模板，为技术中心工作开展打下坚实的基础。 　　注：PDT，技术开发团队 　　PMT，组合管理团队 　　RMT，需求管理团队 　　劳动价值体现 　　国有企业过去的管理实践证明，如果没有公正合理的价值回报体系，企业的工作进程及其结果是会产生问题的。管理实践中，研发绩效往往缺乏衡量标准，薪酬绩效机制过于简单，对员工绩效缺乏有效评估;薪酬调整、奖金分配缺乏依据，不利于员工工作改进和能力提升。建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，保障研发组织和流程的有效运作， 已成为研发绩效管理工作的重点和难点。 　　某国有大型企业集团技术中心根据各个部门(职位)职责以及在流程当中发挥的作用及其创造的价值，设计各个部门以及职位的关键考核指标，建立研发衡量标准和员工绩效评估和薪酬分配机制，对研发人员进行全面的考核，激励研发人员的积极性;保障研发组织和流程的有效运作，牵引形成高绩效研发团队和优秀研发文化的形成。 　　职业生涯规划 　　传统国有企业的技术人员发展通道往往是官本位的，对开发人员的职业设计均是按照行政职务来管理，导致千军万马走独木桥。本来技术专长的人员技术工作做好了，为了体现成绩，也配以行政领导职务，最后是技术没