人力资源管理之绩效管理的指标设计及运作思路.docVIP

人力资源管理 —— 绩效管理的指标设计及运作思路 很多企业面临着这样的尴尬现实：一方面认识到绩效考核的重要价值，另一方面又不清楚如何正确实施绩效考核；一方面深知传统人事考核的弊病，另一方面又不得不继续操作以“德能勤绩”为指标设计主线的人事考核。问题的关键和企业的困惑在于，我们如何设计出一套可行的绩效考核指标体系。 量化的成果衡量指标有缺陷 　　 传统的绩效衡量指标大多从财务、生产与业务等三个容易量化的层面着手，通常是被视为控制企业行为与评价其过去绩效的主要工具。 但现在经营环境日益严苛，仅靠量化过去绩效的层面已不足以协助企业提升竞争力。对一个组织而言，顾客、创新、学习与成长等也是不可忽视的重要层面。所以，近来企业在运用绩效管理机制方面，大都提出建立一个以目标管理为基础的绩效管理制度，并一致提出了用平衡计分卡来衡量组织的绩效，这弥补了传统衡量指标只关注过去绩效的弊病，同时也引领企业关注自身的成长和未来。 　　但无论是传统的绩效指标还是平衡计分卡的运用，都是以“成果为基础”的评价方式，这还远远不够。因为影响可量化目标达成的最重要的因素是“人”，其工作能力、学习能力和工作态度，也即员工的工作意愿和行为因素决定了员工个人的绩效表现。如果没有把团队合作、主动性、持续学习力、成果导向、创新意识等设计为相应的行为指标，去衡量员工的行为表现的话，会从某种程度上影响绩效的最佳发挥。 　 绩效是行为和结果的综合体 　　 既然绩效的实现离不开行为的过程，为何企业没有重视行为指标的设计呢？首要的原因是行为指标不易具体化与量化，而绩效评价的结果又往往与薪酬、奖金、岗位调配、培训开发等员工个人权益紧密相关，如评价只能依据定性的判别，不然会加剧企业内人际关系的矛盾，激发经营危机。因此，大多企业宁愿以成果容易量化的指标来衡量绩效表现；其次与企业文化构建有关。很多企业未曾建立有效的企业价值观体系和完善的职位说明，所以企业倡导什么样的行为、反对什么样的行为以及需要什么样的能力群，犹如盲人摸象，不知所以。在这样的背景下，当然无法设计出吻合企业实际的行为指标了。 绩效管理的八大误区 1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关 2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病　 3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作 4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用 5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用 6、忽略绩效考核导向作用 7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制　 8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒 绩效管理的内容 1、绩效管理组织及职责； 2、绩效管理系统； 3、绩效考评方法及流程； 4、绩效管理工具； 5、绩效结果应用； 6、关注团队绩效提升。 7、绩效管理改进及保障制度。 如何设计绩效指标体系 　　 构建一个有效的绩效管理体系，绩效衡量指标是关键，指标的设计应包含“行为指标”和“成果指标”。成果指标要与企业的战略目标紧密结合起来，重在业绩的改进和提升，要求全部量化，宜细不宜粗；行为指标包含员工工作岗位所要求的核心技能和企业的价值观，侧重在长期表现，大多为定性判别，宜粗不宜细。 　　一、指标的设计思路 　　1.成果指标的设计思路。在设计成果指标的时候，企业必须明确：是哪些原因导致企业实现可赢利的销售、拥有优秀的员工并取得良好的现金流？因此需针对自己所在的行业及企业仔细分析，确定对公司至关重要的关键成功要素，然后对这些要素进行审核，再为每一个关键成功要素建立若干关键绩效指标，并分解至各部门执行。　　成果指标的设定要遵循目标制订的SMART原则，即明确的、可评估的、可达成的、相关性与时间性，并且是以客户为中心和以竞争对手为标杆的，要求能做到全部以量化指标来衡量。值得注意的是，关键绩效指标的量不宜太多，一般控制在7个以内，指望什么都考，反而什么都考不好。 　　成果指标可分两大类：一是策略性，一是执行性。策略性指标由上而下，指由公司关键绩效指标层层分解至部门，部门分解至岗位的过程；执行性指标由下而上，根据所属岗位职能，先由自己制订，再和直属经理人核定的过程。执行性指标的制订应能保证实现部门的策略性指标。 　　2.行为指标的设计思路。行为指标的设计包括职位所要求的核心技能以及企业的价值观，必须基于两个前提：即完善的公司价值观体系和职位说明书，设计的主线也由此展开。 行为指标的设计除公司的价值观是大家一起要求共同遵循，评价标准确定为一致的外，要区分员工和管理人员的行为指标，如“培养他人”、“激励他人”、“确立工作重点”等行为，管理人员必须具备，而一般的员工就不用这些指标来衡量了；而“战略思维能力”、“远见卓识”等是领导人员的衡量标准。所以行为指标的部分应该区分领导人员、管理人员、一般