与人才共“舞”——根本的留人之道.docVIP

与人才“共舞”——根本的留人之道 每当年关将至，许多企业的老总们都变得异常忙碌。他们除了要对公司利润表上的数字操心外，还有另一件事情也同样令他们牵肠挂肚，那就是企业核心员工的稳定问题。老总们不仅要想着怎样在来年为公司招聘一些能征善战的新生力量，更主要的是要防着现有的骨干被别人挖走。岁末年初的这段时间，正是企业招聘与员工跳槽集中发生的时期，如何保住自己现有的核心人才，同时吸引更多的人才加盟，成为企业老总们在这段时间里的头等大事之一。然而年复一年，企业人员上的迎来送往却总是在不断的发生着，尽管探讨如何留住企业核心员工的理论与方法层出不穷，但实践中的效果却不尽人意，具有“强就业能力”的企业核心员工，常常难以“被动地留住”。研究表明，30%-50%的企业核心人才皆是以辞职的方式离开所在的企业而转投他处。事实上，企业核心员工对自己与职位之间匹配最优化的不懈追求，会使得人才流动成为一种永不停歇地恒久现象。因此，如何留住企业所需要的核心人才，也就成了企业老板们始终面临、并必须解决的一个课题。那么，怎样才是根本的留人之道？ 说到企业留人，其招数林林总总，不胜枚举。常被说及的方式，归纳起来大概有“待遇留人”、“事业留人”、“感情留人”与“契约留人”这几种。所谓“待遇留人”与“事业留人”，其实都是根据期望理论模型，假定雇员在任何情况下都追求其“预期的”满足程度最大化，企业或者给核心员工提供有竞争力的薪酬与福利，或者为其创造个人成长与事业发展的空间，以此尽可能地满足员工对职位回报的期望，从而达到将人才留为己用的目的。而“感情留人”则是考虑了中国人重情重义，可以“士为知己者死”这种特有的文化背景，通过对员工实施无微不致的亲情化管理，像长辈一样对员工悉心照料、关怀备至，使受惠的核心员工产生“知恩图报”的心理而不忍离开。至于“契约留人”，这种方式的实际作用十分有限。常言道“留得住人留不住心”，一旦员工打定主意要离开企业，仅凭一纸劳动合同是无济于事的，因为企业留人从根本上说是要让员工在企业内发挥作用，而用合同强行留住那些早已“人在曹营心在汉”的员工，实际上对其发挥作用而言已经没有意义。劳动合同所能产生的，无非是通过增加跳槽员工的离开成本，使想要离开的员工知难而退罢了。所以契约留人与其说是一种留人手段，还不如说是一种阻止手段。此外如加强企业内部沟通机制、注重员工的职业生涯规划、加强对员工的培训、安排富有挑战性的工作、鼓励核心人才持股等等，……凡此种种，都是围绕上述几种留人之道而演化出来的操作方法，虽然它们都是可供选择的策略，也或多或少的在实践中发挥着作用，但客观的说，它们都不是根本的留人之道。 如果仔细地分析上述种种留人之道，我们就不难看出其中的些许端倪：它们都是站在雇主的角度来看“留住人才”这个问题的。换句话说，人们不自觉地在脑子里预设了这样一个前提：代表资本的一方处于“主位”，而代表人才的一方则处于“客位”。如此一来，留住企业核心人才的过程变成了企业雇主的“独角戏”，所有绞尽脑汁而想出来的方式方法，都成为企业资本方单方面所要采取的行为。而隐藏在这种预设前提背后的，是对企业经营管理权的决定归属于资本的一种默认。然而，这种主、客位的设定难道是一种必然的结果吗？换句话说，资本与人员之间雇佣与被雇佣的角色安排莫非就一成不变？ 要正确的认识这个问题，就必须把目光投向问题本质上的起源。从根本上说，企业是一个以创造财富为目的的社会组织形态，它由财富创造所必须的资源（即资本与人力）构成。在企业这个资本与人力的组合体中，其主、客位关系的安排其实并不存在着某个先天的定式，而是要由财富创造的方式，以及他们各自为财富的创造所做出的贡献来决定。也就是说，谁在企业这种组织形式中居于主位、唱主角，要取决于谁在财富的创造过程中承担了更重要、更具有决定性的作用。起到决定性作用的一方就是企业主宰，就是掌握了经营管理权的雇佣者，而其他的，都因为其辅助性的角色而只能成为被雇佣者。 纵观资本与人力在企业中担当主、次要角色的演变过程，我们可以发现这样一条清晰的轨迹：在最早的手工劳动时代，人力担当了不折不扣的生产主角。能工巧匠们多数自立门户，雇佣少数帮手便可投入生产运作，资本显然处于相对次要的位置；进入大工业时代，机械化大生产的方式使机器、土地、工业原料等因素成为企业的关键性资源，于是资本转而成为了企业里的主角。时至今日，知识经济时代的到来使财富的创造方式再一次发生了翻天覆地的变化，财富愈来愈依赖于智力，以人为载体的知识与信息在相当多的行业领域内对财富的创造过程起着不可替代的、决定性的作用。在今天的市场环境中，拥有知识与信息优势的人才成为企业主宰因此变得理所当然。看看众多的高新技术企业，特别是在IT、通讯行业内，资本成为“被雇佣”的对象早已变得司空见惯，如UT斯达康、搜狐等许多网络企业皆是如此。事实