第六章 计划3计划的组织实施.ppt

第六节 计划的组织实施 目标体系图案例 一、目标管理 目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。 （一）目标管理基本思想 1）企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。 3）每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。 5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。 （二）目标的性质 1、目标的层次性 组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。 2、目标网络 目标和计划很少是线性的，即并非当一个目标实现后接着去实现另一个目标。目标和规划形成一个互相联系着的网络。 主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分相互协调，不仅执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调。 组织中的各个部门在制定自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调。 第四，组织制定各种目标时，必须要与许多约束因素相协调。 3、目标的多样性 任务和企业的主要目标通常是多种多样的。同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。在考虑追求多个目标时，必须对各目标的相对重要程度进行区分。 4、目标的可考核性 要想目标可以考核，一个途径是将目标量化。目标定量化往往会损失组织运行的一些效率，但是对组织活动的控制、成员的奖惩会带来很多方便。有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难，对高层管理人员以及政府部门尤其如此。但原则是：只要有可能，就规定明确的、可考核的目标。 5、目标的可接受性 根据美国管理心理学家维克多·弗鲁姆（Victor Vroom）的期望理论，人们在工作中的积极性或努力程度（激发力量）是效价和期望值的乘积。 因此，如果一个目标对其接受者要产生激发作用的话，这个目标必须是其可接受的，可以完成的。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力所及的范围，则该目标对其没有激励作用。 6、目标的挑战性 如果一项工作完成所达的目的对接受者没有多大意义的话，接受者也没有动力去完成该项工作；如果一项工作很容易完成，对接受者来说，是件轻而易举的事件，那么接受者也没有动力去完成该项工作。 7、目标的伴随信息反馈性 信息反馈是把目标管理过程中，目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施的参与者，让人员时时知道组织对自己的要求、自己的贡献情况。如果建立了目标再加上反馈，就能更进一步改善员工工作表现。 结论 设置目标的数量一般不宜太大，应包括工作的主要特征，并尽可能地说明必须完成什么和何时完成，如有可能，也应明示所期望的质量和为实现目标的计划成本。此外，目标应能促进个人和职业上的成长和发展，对员工具有挑战性，并适时地向员工反馈目标完成情况。 （三）目标管理的过程 在理想的情况下，这个过程开始于组织的最高层，并且有总经理的积极支持和指导。但是目标设置并非一定开始于最高层。它可以从分公司一级开始，也可以在职能部门这一级或甚至更低层开始。 1、制定目标 它包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。 2、明确组织的作用 理想的情况是，每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，几乎不可能去建立一个完美的组织结构使每一特定的目标都成为某个人的责任。 3、执行目标 组织中各层次、各部门的成员为达到分目标，必须从事一定的活动，必须利用一定的资源。为了保证他们能实现目标，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。有了目标，组织成员便会明确努力的方向；有了权力，他们便会产生强烈的与权力使用相应的责任心，从而充分发挥自己的判断能力和创造能力，使目标执行活动有效地进行。 4、评价成果 成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间的评价，以及各层次的自我评价。 5、实行奖惩 组织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。公平合理的奖惩有利于维持和调动组织成员的工作热情和积极性，奖惩有失公正，则会影响成员行为的改善。 6、制定新目标并开始新的目标管理循环 成果评价与成员行为奖惩，