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第2章 项目管理模型和软件简介 2.1刘易斯项目管理模型简介 刘易斯项目管理模型如图2－1所示，其中第六步“制定实施计划”是利用项目管理软件进行规划的主要内容，其详细步骤分解如图2－2所示。 图2－1 图2－2 2.1.1制定项目目标：永恒三角关系 项目管理要素之间的关系可以用图2－3表示。 范围(Scope)： 时间(Time)： 每个活动历时，以及开始和结束的时间 成本(Cost) ：实现项目目标的费用：主要是资源费用 质量(Quality)：项目满足明确或隐含需求的程度 图2－3 (原则： 1.项目管理的四个要素，只能决定其中的任意三个，第四个由事物本身的联系决定。 2.四个要素的重要性是不同的，优先关系是：Q, T, S, C （1）时间－成本关系 图2－4 项目的压力一方面来自时间，另一方面来自降低成本。从时间与成本关系曲线（图2－4）可以看出，存在一个使成本最小的时间。 图2－5 （2）质量－成本关系 项目质量与成本之间的关系曲线如图2－5所示，从图中可以看出，项目总成本随质量的提高先下降后上升，存在一个最优的质量－成本关系平衡点。 2.1.2工程项目组织的基本形式 工程项目组织主要是由负责完成项目分解结构图中的各项工作的人、单位、部门组合起 来的群体，通常包括业主、项目管理单位、施工单位和设计、供应单位等，有时还包括为项目提供服务或与项目有些关系的部门。它可以用项目组织结构图表示，按项目工作流程进行工作，其成员各自完成规定的任务和工作。 1．直线型 通常独立的单个中小型工程项目都采用这种组织形式（图2－6）。它与项目的结构分解图有较好的对应性。这种项目组织形式的优点是： 保证领导牵头，每个组织单元仅向上级负责，一个上级对下级直接行使管理和监督的权力即直线职权，一般不能越级下达指令。项目工作任务、责任、权利名曲，指令唯一。这样可以较少扯皮和纠纷，协调方便。 项目经理有指令权，可以直接控制资源，向业主负责。 信息流通快，决策迅速，项目容易控制。 项目任务分配明确，责权利关系清楚。 图2－6 缺点： 当项目比较多、比较大时，每个项目对应一个完整独立的组织机构，使资源不能达到合理利用。 项目经理责任较大，一切决策信息都集中于项目经理处，这就要求其能力强、知识全面、经验丰富，否则决策较难、较慢，容易出错。 不能保证项目组织成员之间信息流通速度和质量。 如果专业化分工太细，会造成多级分包，进而造成组织层次增加。 2．职能型 图2－7 适用于工程项目很大，但子项目又不多的情况。它的优点是，项目内的职能管理专业化，能够提高项目管理水平和效率，人才资源分配方便，项目经理主要负责协调。缺点是命令源不唯一，同时责与权不够明确，有时效率低（图2－7）。 3.直线－职能型 这种形式具有明显的优点。它既有直线型组织模式权利集中、权责分明、决策效率高等优点，又兼有职能部门处理专业化问题能力强的优点。缺点是需要投入的管理人员数量大。（图2－8） 图2－8 4．矩阵型 图2－9 优点： 能够形成以项目任务为中心的管理，集中企业全部的资源（特别是技术力量）于各项目上，项目目标能够得到保证，能够迅速反映和满足顾客要求，对环境变化有比较好的适应能力。 由于各种资源由企业同一管理，能达到最有效、均衡、节约、灵活地使用企业资源，特别是能有效地利用企业的职能人员和专门人才。能够形成统一指挥，协调管理。 组织上打破了传统的以权利为中心的模式，树立了以任务为中心的思想。 缺点： 存在组织上的双重领导，双重职能，双重汇报关系，双重的信息流、工作流和指令界面。项目经理和部门经理双方容易产生争权、扯皮和推卸责任的现象。 由于存在双重领导，所以信息处理量大，会议多，报告多。 由于许多项目同时进行，导致项目之间竞争专门部门的资源，而一个职能部门同时管理许多项目的相关工作，则他的资源分配问题是关键。由于要争夺优先的资源，职能经理与部门经理之间容易发生矛盾，项目经理要花许多精力和时间周旋于各个部门之间，以求搞好人际关系（图2－9）。 2.1.3工程项目的管理模式和存在问题 工程项目的管理模式主要包括，业主所采用的项目管理组织形式，项目管理任务和责任的分配与委托。 业主全权管理。项目投资者委托一个业主代表，成立以他为首的项目经理部，以业主的身份进行项目的整个管理工作，业主自己招募项目管理人员，成立项目经理部直接管理承包商，供应商和设计单位，过去我国许多单位的基建处都采用这个管理模式。 有工程的总承包商负责项目商具体的管理工作，业主仅承担项目的宏观管理与高层决策工作。 委托项目管理公司。业主将项目管理工作以合同形式委托出去，有