如何解决房地产企业薪酬激励的挑战.docVIP

如何解决房地产企业的薪酬激励挑战 近十年来，在房地产企业新一轮的发展高潮中，众多房地产企业都相应地进行了多项目跨区域的扩张，其中部分房地产巨头的土地储备更是超过了1000万平方米。业务扩张带来多纬度的战略发展、产品概念、组织管控和上市兼并的精彩纷呈、波澜壮阔的各种相关利益群体的竞争博弈的局面。 其带来的人才管理及人才激励的巨大挑战，驱动众多的房地产企业寻求我们的管理咨询服务。其中有民营企业，也有国有企业；有大型企业，也有中小型企业；有企业发展战略、组织管控、组织架构设计等高端的咨询项目，也有职位分析、绩效管理和薪酬管理老三样的咨询项目，同时还有人力资源策略、人力资源规划、能力模型及人才管理方面的前瞻性的咨询项目。 虽然咨询项目的种类繁多，其中数量最多的还是关于薪酬激励机制建立的项目，这是最显然也是最牵动企业高层及全体员工神经的实际利益分配的问题。下面的文章将结合我们在十几个与人才激励相关的项目及华信惠悦持续多年的薪酬调研结果，谈谈我们所观察到的房地产企业所面临的各种人才激励的挑战和可能的解决思路。 从六种经营战略看房地产企业的薪酬激励策略 不同业务战略下的薪酬策略的对接问题，如低价产品策略还是差异化产品策略、内部成长战略还是外部兼并战略、多元化战略还是专业化战略下相应的区隔化人才激励模式，这些不同的业务发展战略所需要的核心竞争力、关键成功因素不同，其相应的人才管理模式、关键人才重点的不同。 如表一所示采取不同经营战略的房地产企业，其薪酬策略是截然不同的，其奖励的重点人才不同，与浮动薪酬挂钩的绩效指标的侧重点都不一样。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司营运策略作为整体奖酬策略的依据使命及愿景核心价值观（期望塑造的文化）中长期策略目标独特竞争优势重要人才资产及核心能力组织设计及职位设置决定人力资源策略及整体奖酬策略雇主品牌奖酬理念整体奖酬人才竞争市场及薪酬定位 从六种差别看房地产企业的薪酬激励的多元化 由于企业扩张快速，高管层的主要焦点几乎全部放在业务管理上，对于不同差别的人才在薪酬福利上的不同需求，许多企业的做法是水来土淹、兵来将挡，发生了什么问题就先解决什么问题，无法根据经营战略及人才特点对薪酬系统进行系统化的规划。例如由于区域及项目一线人员抱怨说他们工作条件差，工作压力又大，于是设计了依据项目利润的百分比提取项目奖金的激励计划，到项目结束时发现项目人员的薪酬水平比总部人员平均高两三倍；例如由于新增项目需要到市场招聘的高级建筑设计师，虽然其薪酬远远高于原有资深建筑设计师，由于项目急需亦无奈录用。结果造成一个布满补巴又千疮百孔的不公平的薪酬百衲衣， 虽然其人均薪酬水平已经大大行业平均水平，但是由于其内部公平的缺失，严重影响了员工士气，造成大量优秀人员的流失，阻碍了人才的调配和培养。 我们根据十几个房地产企业的管理咨询经验，总结出房地产企业普遍存在的七种差别，并提出了解决的方向和思路（见表二：解决不同差别的人才激励策略）：不同级别员工差别，新旧员工的差别，各种职能人员的差别，总部、城市公司及项目公司人员的差别，各区域员工的差别，各项目人员的差别。 各种差别 相应的薪酬激励策略 不同级别员工差别 分段逐渐加大级别间的递增率；避免薪酬按级别递增过于平缓，造成该高的不高，该低的不低；避免过渡倾斜高管人员，忽略专业技术人员 新旧员工的差别 对职位价值进行评估，新旧员工统一套入职等架构，对于不能满足职位要求的老员工可提供特殊培训提升计划，没有起色就另调职位 各种职能的差别 根据不同的经营战略确定不同的倾斜方向，对于投融资人才、项目拓展人才、规划设计人才及销售人才进行不同薪酬定位和组合 总部、城市公司及项目公司的差别 对于总部职能部门、城市公司及项目公司进行相对统一的总体薪酬水平定位，但设计不同的固定薪酬和浮动薪酬的组合比例，并与不同的绩效指标挂钩 地区差别 不同的人才使用模式应采取不同的地区差异处理方式，对于区域间交换频繁的人才，可以忽略地区差异；在区域中相对固定的人才，适当体现地区消费指数的差异 项目差别 对于项目规模差异较大的不同项目，可以根据项目开发面积、技术难度及当地政府关系的差异综合确定项目的难度系数，对奖金系数进行差异化的调整 表二：解决不同差别的薪酬激励策略 解决房地产企业多种差异化问题，需要从经营战略及人力资源策略的全局观点来加以解决。首先要基于公司的业务战略，梳理修正各部门的定位及所有职位的关键职责，进行系统化的职位价值评估，建立公司依照对公司业务的相对价值的大小建立职等架构，作为建立薪酬内部公平性的基