程鹏硕士论文——物流信息系统.doc

第一章 绪论 2 1.1课题背景 3 1.2 课题研究内容 4 1.3 论文的组织结构 5 第二章 动态企业建模思想 6 2.1企业建模的原因 7 2.2动态企业建模概念 8 2.3动态企业建模体系结构框架 9 2.3.1 生命周期维 9 2.3.2 视图模型维 10 2.3.3通用性层次维 11 2.4动态企业建模的基本原则 12 2.5 本章小结 13 第三章 物流信息系统业务流程用户自定义平台 14 3.1 系统开发环境 14 3.2 物流信息系统业务流程用户自定义平台特点 14 3.3 物流信息系统业务流程用户自定义平台的系统结构 15 3.4 本章小结 16 第四章 资源建模和配置工具的分析与设计 17 4.1 物流资源概述 17 4.2 物流资源分析和模型的抽象 19 4.2.1 物流资源的分析 19 4.2.2 物流资源的抽象 20 4.3物流资源建模和配置平台的功能需求 21 4.4物流资源配置信息的设计 24 4.5物流资源建模和配置平台的核心类结构的设计 25 4.6 本章小结 30 第五章 物流业务过程建模与配置模块的分析与设计 31 5.1 Petri网 31 5.2 物流业务过程的分析与抽象 32 5.2.1 物流业务过程的分析 32 5.2.2 物流工作流的抽象 34 5.3 从物流工作流模型到Petri网的映射 37 5.4物流工作流建模和配置平台的功能需求 40 5.4.1 物流工作流建模模块的功能需求 40 5.4.2 物流工作流配置模块的功能需求 41 5.5 物流工作流的配置信息的设计 43 5.6 物流工作流配置平台的核心类结构的设计 45 5.7 本章小结 54 第六章 新的开发方法的设计 55 6.1 需要特定开发方法的原因 55 6.2 基于物流信息系统业务流程用户自定义平台的开发方法 55 6.3 新的开发方法的特点 61 6.4本章小结 61 第六章 结论与展望 62 第一章 绪论 20世纪90年代以来，因特网技术以及各种信息技术的发展，为企业建设高效率的信息技术网络创造了条件。信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化，使大规模、高质量地处理物流作业成为可能；也使物流企业之间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成。但是企业上物流信息系统的成功率却很低。为什么呢？一句话，就是物流信息系统与物流业务流程不匹配的问题。出现这个现象的根源在于，物流企业在考虑用信息技术传统的管理模式进行改造时，并没有对业务流程作根本性思考，没有建立符合现代管理的组织模式和建立先进适用的管理模式，只是单纯地应用了信息技术，从而导致信息系统失败。因此传统物流企业向现代物流企业转型过程中，越来越多的企业认识到，根本性的再造业务流程是树立企业核心竞争力和保持竞争优势的出路之一时，这一信念在世界范围内导致了几乎疯狂的业务流程再造热。 1.1课题背景 企业经营过程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和Jame Champy提出，在九十年代达到了全盛的一种管理思想[1]。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。 企业经营过程重组具有以下特点[2]: 以顾客为中心：全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的，如商场的理货员，他的顾客是卖场的柜台小组。每个人的工作质量 由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”； 企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为顾客创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的意义将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并； 流程”改进后具有显效性：改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 在企业重组的