经销商业态危机与转机.docVIP

经销商业态危机与转机 渠道发生了什么?发生的是什么?将会怎样？ 近几年，经销商遇到了前所未有的压力. 一是厂商或品牌运营商越来越善于评估经销商的价值。他们在给出较高利润率时，就会要求经销商承担部分“渠道经营”责任；否则,就只给“搬运工”的钱。 诸葛亮演义酒，以及不少品牌，不给经销商压力：厂家自己支付进场等费用，自己承担呆坏帐等全部风险(至于最终能否完全兑现其承诺还不得而知)；但只给很微薄的价差。经销商抱怨说：“我们不过是资金雄厚的搬运工”。 而另一些模式，给予经销商的利润很丰厚，却要求经销商承担“额外负担”。如烟台长城葡萄酒的“营销商模式”、剑南春旗下金剑南的“金剑营销”模式、剑南春旗下品之味的“项目营销”模式等。 二是零售商越来越“忽视”、越来越不肯承认经销商的价值，视之为“多余的人”。它们先是叫嚷“直接向厂家进货﹑降低成本”,似乎经销商只是累赘，经销商的存在不仅不能降低流通成本、反而增加了渠道其他成员的负担； 后又是先货付款﹑卖完结帐,再发展到月结﹑双月结﹑季结,帐期越拖越长，逐步形成了无条件长账期的交易规则；再就是进场费、条码费、店庆费等一系列没有回报的费用； 更恶劣的, 超市倒闭、恶意拖欠事件；还有专玩“蒸发游戏”的“职业零售商”,使经销商血本无归。 面对渠道变局,经销商们的态度可以分为5类: 有人抓住了机遇﹑建立了新的盈利模式、迅速从弱小走向强大； 有人看到了机会却力不从心，或对机会决心不足、心存疑忌； 有人看到了变局却只知道那是危机、不知那里藏着机会,徒然怨天尤人, 感叹“做则找死，不做等死”，束手无策；甚至做出类似唐吉坷德似的“英雄主义”举动，企图抗拒大卖场等新型的零售业态、抗拒渠道合作的新格局； 有人面对变局误以为“不过是过渡期﹑不过是行业性低谷周期”,心存侥幸,以为风雨过后必然就会有彩虹； 有人则迟钝﹑麻木,茫茫然不知道变局的发生。 变局的识别与评估 渠道上下游“夹击经销商”,为什么? 这些力量的合力，将把经销商挤向何处?未来的渠道格局是什么? 美国等发达国家市场的渠道格局已经给了我们预示；科特勒、Stern等大师的著述也早已阐述了这种渠道变革的规律。 遗憾的是，我们的许多经销商、营销人，从来就是重视“买卖”轻视原理、重视战术技巧而瞧不起“空洞理论”的。 “变局”出现的关键，是“价值链”中部分与经销商有关的工作的价值的贬值。而一些正在被高度重视的、正在增值的、经销商可以大有作为的工作，又没有被识别。 在商品短缺时代,产品“覆盖率” ﹑“接触面”几乎就是“销售量” ﹑“市场份额”的同义词；拥有资金实力与网络的经销商自然而然成为渠道之中举足轻重的成员。 而在市场竞争白热化的今天, 经销商所擅长的分销﹑物流,不再是业绩提升的关键因素；资金实力与网络不再重要；“品牌推广”成为业绩的最关键点；甚至,当产品没有解决“消费者愿意购买”问题时, 资金实力与网络物流能力会变成包袱。 另一方面,由于技术进步,新的、成本更低的、对渠道价值链贡献更大的物流商应运而生。大型零售商更喜欢这些新型的物流商:与经销商相比，新型物流商掌握了新型的信息技术和管理技术,通过降低空载率,通过导入“最佳经济批量”等管理工具,通过“管理无缝对接”等等业务流程再造和绩效模式改革等手段，在物流成本﹑货品安全损耗﹑供应及时性等都超过传统经销商。 这就是“第三方物流”及为第三方物流提供知识支持的“第四方物流”。 经销商的分销﹑物流等能力不再被重视。 一部分厂商直接组建“品牌推广”部门,来满足渠道价值链中新增的需求。 零售企业也积极应变。 零售企业之间的竞争点,最早是地头(辐射能力)竞争。但这一竞争点已经意义不大。你可以看到在同一地头，亏损、惨淡经营的零售企业与人流如织、业绩骄人的零售企业犬牙交错地分布着，两家“无可奈何花落去”的企业之间，夹杂着“几家欢乐”的繁荣。 第二阶段是降低交易成本的竞争。如直接向厂商进货﹑如第三方物流﹑如以OEM方式委托生产培育自有品牌；如“宝洁”之与沃尔玛的“管理无缝对接”。 第三阶段是细分市场，依据顾客定位来培育核心供应商、实现采购结构差异化。如伊藤洋华堂的日本精品就是多，家乐福的法国货比沃尔玛品种全价格低。零售企业间的竞争演变为价值链的竞争。如沃尔玛与家乐福的竞争，不再仅仅是两家零售企业的品牌定位、品牌形象、品牌体验等等之间的竞争，实际上，是沃尔玛价值链（包括核心供应商、广告公司、人才等）与家乐福价值链（包括核心供应商、广告公司、人才等）的竞争。 2004年以来，作为“成本竞争”与“价值链竞争”的补充，零售商们又逐步开发了一个新的竞争点:培育自己特有的畅销品牌，获取比名牌产品更高的利润率，而又避免不知名