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珠三角劳动密集型制造业调查 我国加入世贸组织在即，各行各业面临机遇与挑战的议论越来越多。“入世”后劳动密集型制造业何去何从热门话题。对此，专家学者们往往从劳动力优势还能多久，还该不该等。但在实业界，从来就要不要的问题，而是如何更地的问题，… 我国加入世贸组织在即，各行各业面临机遇与挑战的议论越来越多。“入世”后劳动密集型制造业何去何从热门话题。对此，专家学者们往往从劳动力优势还能多久，还该不该等。但在实业界，从来就要不要的问题，而是如何更地的问题，这从企业或地区动辄要建某某产品“世界制造中心”的规划和行动中可见一斑。 最近，经济日报记者和社科院工业经济所的专家一道，到“制造”牌打得很响的珠江三角洲地区，了许多劳动力优势，发展制造业的几个动人事例。尝试，每篇由案例和札记两组成，敬请垂注。 案例：“格兰仕”扩张 七八年前生产“鸡毛掸子”及羽绒制品的广东格兰仕企业集团，是全球最大的微波炉生产基地，拥有1500万台的生产能力，占全球市场近30％、市场近70％的份额。去年微波炉出口1.38亿美元，名列全电企业出口。其扩张增长之快令人惊叹。 格兰仕以善打价格战扬名，在家电业有“价格杀手”之称。在海外市场上，格兰仕挑战“日本造”、“韩国造”，被人称为“狼”。格兰仕副总经理俞尧昌则称，绰号大竞争对手送的，其实格兰仕最应该得的是家电业“神奇的厨师”的美称，而格兰仕的发展模式家电“美食城模式”：吸引海外大公司将最好的生产线搬到格兰仕，“全球制造车间”的平台，大规模化、专业化、集约化，以低成本和高速度，横扫千军，全盘通吃之势。以格兰仕自家的“美食城”对当年把家电作得像价廉物美的“自来水”的日本，在国际市场上了强的挑战。 “家电美食城”是如何运作的？俞尧昌举了例子：本来格兰仕微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。于是，格兰仕在认清了的和底线对方的和底线后，运用成本优势“无中生有”：原来日本变压器价格是20多美元，美国企业的成本是30多美元。格兰仕就与美国公司谈判：你把最先进的生产线搬到我那儿，我帮你生产，以每台8美元的成本价向你供货，不过设备的使用权归我，在你的需求之后，其余任由我支配。于是美国人把生产线搬到了格兰仕。的人力和土地成本比日本低得多，此举很快压得日本企业痛苦不堪，变压器成了日本人的“鸡肋”。格兰仕又找日本企业来谈：我出5美元，你把变压器交给我做，于是日本企业也把生产线搬了。格兰仕把“无中生有”的计谋反复克隆在微波炉零部件乃至整机之上，再克隆到空调、小家电上，从而将昔日的竞争对手的防御链条各个击破，的刀锋却在“交易”中磨砺得更为锋利。 格兰仕创业者们当初并先知先觉的“神算子”，也学完经济学，了产业分工理论再来做企业的大学者，可以说是凭着朴素的市场直觉，摸着石头过河的“旱鸭子”。格兰仕摸到的这块“过河石”“优势”――――在全球经济一体化的分工过程中，紧紧抓住三大优势：独一无二的巨大市场优势，广东而廉价的劳动力优势，顺德得天独厚的家电产业配套优势，迅速做大做强做深做足。 美国企业战略大师迈克尔?波特在不同的企业成败经验的基础上，总结出三种通用战略：成本领先；差别化；于一点。这三种战略在企业家的武器库中都属“常规兵器”，并不神秘，然而能把这三种“常规兵器”练得炉火纯青，登峰造极，无敌天下的企业的却并不多，格兰仕却在自觉或不自觉中，领会了这三种看似简单的战略，并灵活运用：当别的企业都在拚命搞时，格兰仕于一点只做微波炉；当别的企业不惜一切代价做品牌建络时，格兰仕放弃两头，只做制造，做大做强；当别的企业又是上市又是“迁都”，忙得不亦乐乎之时，格兰仕稳如泰，不上市不迁都，并搬来海外生产线，强化的制造能力。格兰仕的厚积薄发，异军突起，靠的稳健和简单。 格兰仕副总俞尧昌，像微波炉的家电制造业，欧美企业和日、韩企业在劳动力制本上很难和企业竞争：在欧美家电企业中，员工的平均年龄在40岁，一周工作4―5天，每天工作6小时；而在格兰仕员工平均年龄30岁，每天三班制，24小时开工，同样一条生产线，到了格兰仕就等于欧美企业的6―7条生产线；此外，双方的工资、土地使用成本、水电费、劳动生产率等都不可同日而语，相形之下，在全球产业链的分工中，格兰仕的制本优势脱颖而出。高级的E，即原始设备制造商生产，为跨国公司打工做“贴牌”，格兰仕拿到“洋枪洋炮”武装了，还E生产巧妙地避开了反倾销、反垄断的嫌疑，甩掉了市场风险和固定资产投资的风险，不花钱或是花小钱就收购了别人的资产，并了别人现成的市场，锁定了的利润空间。经济学家盛洪，这是比在股市上圈钱还高明的扩张，这格兰仕的核心竞争力，在教课书中看不见的BA案例。 格兰仕在短短的几年内异军突起，前后抓住了三次“转折点”： 次是1996年，格兰仕在规模优势后，首次