全家终于进北京了.docVIP

全家终于进北京了 　　北京对很多行业有着强烈吸引力―便利店行业除外。 　　在顶新国际集团董事长魏应行看来，北京这个城市是“全中国最难啃的骨头”，街道太宽而冬季太长。“在北京没有街逛，你只能逛商场。”顶新集团获得了日本便利店品牌全家（Family Mart）在内地的运营权。 　　便利店喜欢人们都到街上来，通过快速流动的人群带走店里的快消品。这种业态最宜在气候温和的南方城市发展，例如上海和广州，人们在室外活动的时间更长，商店依街道分布，人们在其间随意流动。 　　你完全能够理解，全家为何在2004年进入内地市场时，首先选择上海，很久之后才进驻广州、深圳、杭州、成都等城市，总之，在2014年之前，盘踞在华东、华南和华西。很长一段时间里，全家对北京的评估都是“不适合开便利店”―这基本是个业界常识，同样来自日本的便利店品牌罗森也判断说，北京的商业和人流都在商场里，对便利店而言，这可不是什么好土壤。 　　话虽这么说，罗森还是在2013年进入了北京市场，而它们的老对手7-Eleven早在2004年就开始感受北京的冬天了。 　　三家日系品牌在上海便利店市场打得不可开交，全家占据头把交椅―这下，全家有点坐不住了。 　　7月，往来北京机场T3航站楼的乘客已经注意到一个围着“全家Family Mart”Logo的区域在装修了。在《第一财经周刊》本期截稿付印时，北京第一家全家便利店还在等待最后的审批。 　　北京的知名历史古迹，故宫旁边的一处物业也被全家租了下来。作为后来者，这些最有广告价值的位置成为首选，当然也意味着更高的租金。 　　独资成立的鲜食厂、物流中心和面包供应中心提前就位。这又是一笔大额投资。“投资规模与店铺成本基本持平，意味着如果花了1万元设立店铺，那后面的这些基础建设也要花费1万元。”顶新集团幕僚长室副理庄伟棠告诉《第一财经周刊》。 　　全家在各地开店都采用这种做法，亲自掌控关键的产品和运输。这种后端成本需要通过前端店面的规模效应来分摊掉。以上海的3家鲜食厂为例，有800家便利店都从这3家工厂订货，支撑一家鲜食厂生存差不多需要200家便利店。而7-Eleven在北京经营了10年总共才开了100家门店。 　　全家当然感受到压力，如能提升单店营业额，无需开到200家店就能平衡后端成本。最能提升单店销售的是恰当的商品组合：你总能在这家店里买到想要的商品，你不需要的商品陈列得很少。这是个微妙的细节。 　　“全家便利店大概有2000个品类，面积决定了每个品类只会选择最畅销的前一两个品牌，除了像可口可乐这些全国性的大众品牌，还要考虑每个品类里最畅销的当地品牌是什么。”庄伟棠说，这种差异通常会很大，比如全家在上海门店的黄酒重点品牌是石库门，到了紧挨着的苏州就变成了会稽山。开发部要先把每家店刚开业时的商品组合和品牌确定下来，这也是他们半年来反复讨论的事情。 　　全家品牌的商品部和鲜食部跑遍了北京的大小零售渠道，研究什么样的商品组合和品牌是当地消费者喜欢的，包括他们吃东西的习惯、方式和口味。 　　在便利店业相对成熟的市场，全家会根据地铁、写字楼、郊区等不同的消费环境，制定相应的商品组合。对北京这个新区域，考虑到降低进入新区域的运营难度，全家打算第一批只开6家店，进驻两种商品组合―适于写字楼的和适于观光景点的商品组合。 　　你可能有这种经验，在生活小区的便利店可以买到酱油，写字楼下面便利店却找不到这种东西，而如果生活小区的便利店旁边挨着旅馆，便利店里就还会有旅行装套件，一段时间过后，旅行装占用的货架与小包装油盐占用的货架比例还可能发生变化，原先一排旅行装变成了两排，原先两排空间拿来放油盐，后来缩减成一排。“不断根据销售状况及时调整，才能使商品组合总是趋于恰当状态。” 　　资讯部在每家店都铺设了IT系统，并培训每家店的店长、店员，每天把当天销售数据传送到总部。这些数据不只是单日收入一项指标，它包括横向销售额“1至2时销售额多少，2至3时销售额多少等等”，纵向品类“鲜食类当天售出多少钱，饮料类多少钱”，再细化到“可口可乐多少钱、百事多少钱”，再跟时间交叉“1至2时可口可乐卖了多少钱，百事可乐卖了多少钱”……数据每天上传，当天值班的店员工作才算结束。 　　按照在上海等成熟区域的的工作流程，每个月，营业部和商品部都会拿到资讯部收集来的销售信息，坐下来一起分析数据，得出“商品、品牌到底受不受欢迎，在哪个时段、哪些区域最畅销”。然后进行每个月一次的商品调整。 　　在所有品类中，自制产品通常比普通品类的毛利率高出10%左右。另外，各城市的公司人都有用餐问题。自制快餐因此成为外资便利店争夺最厉害的市场。7-Eleven在北京申请了餐饮执照，每日提供熟食，网罗那些写字楼里的消费者。这是7-Eleven占领北京市场的重要举措。 　　但全家认