研发项目管理——平衡之道(三).docVIP

研发项目管理——平衡之道（）　　1.3 平衡要素在实际中的应用 　　从上面可以看出，良好的项目管理就是在项目干系人要求与期望之间平衡;在时间、成本、质量、范围之间平衡;在人、过程、技术与工具之间平衡。依赖于这些平衡的要素，当面对项目中出现的问题时，项目经理就如同掌握了项目管理的“点金棒”，拥有了提出有效解决方案的利器。 　　下面我们就以开篇所展示的场景为例，来看看如何应用项目管理平衡之道来解决项目中的常见问题之一：在项目时间目标已经确定的情况下如何采取行动来帮助时间目标达成? 　　l 1、项目成员加班赶工 　　毫无疑问，这是企业和项目经理采用的最普遍的方法。这也几乎成为他们的唯一方法。殊不知，加班赶工能够争取时间，但同样危害多多，特别是长期超负荷加班。据统计，研发人员长期加班超过两周以上，研发士气低落，研发效率将下降40-50%。因此有不少高效企业，面临必须加班的时刻，也不允许长期加班，因为得不偿失。甚至有企业专门拨款作为项目运作费，要求项目经理在加班过程中，带领项目成员出去Happy，正所谓有张有弛。长期加班将给项目质量带来重大影响。毫无疑问，长期加班传递着一种信号：时间第一。而质量如何得到保证呢?原来是依靠后期的测试、修改、再测试、再修改来保证。正所谓：没时间一次把事情做正确，却有时间不断的返工。 　　因此对于加班的应用，应考虑“度”。 　　l 2、增加项目成员 　　加班不是唯一手段，那我们增加人手。这又成了企业想要的灵丹妙药。能行吗? 　　首先，在研发型企业里，人手始终紧张。一个企业人力资源经理和研发部经理对话为我们提供了佐证： 　　HR经理来到研发经理办公室：“王经理，年底了，明年你这边工作规划怎样?需要增加多少人，我们好开始招聘了?” 　　研发经理说“明年的研发任务很重，有好几款新产品要开发，至少需要增加十个人。” 　　HR经理，“好，我们会马上启动招聘工作。”转身离开了。 　　三个月后，两人的一场新的对话。 　　HR经理心情畅快的再次来到研发经理的办公室：“老王，怎么样，现在人数够了吧?” 　　哪知，研发经理一脸郁闷，“哪够啊，现在新项目都上来了，还要有人做售后支持，昨天又派两个去杭州了。看能不能再帮我们招十个人来。” 　　HR经理沉思了一下，“行，那我们再去招。” 　　这样的场景，每季度或者半年都回重演一次。 　　真的是缺乏人员吗?还是研发效率有待提高? 　　无论如何，这至少说明了一种常态：在研发型企业里，人员“短缺”是正常，人员充裕才是“不正常”。 　　因此，一旦项目时间压力凸显，项目经理就想通过增加人手的方法来解决时间问题，但这只是美好的愿望，而非可以常用的方法。 　　况且《人月神话》[1]告诉我们，1人100个月完成的项目，不是100个人1个月就可以完成。况且研发工作有其内在规律，比如需求完成才可以开始设计与开发。因此一味增加人员于事无补。 　　l 3、需求平衡 　　当我们在人手和加班两方面进退两难的时候，还有其他可以采取的方法来帮助我们达成项目时间目标吗? 　　前文提到的A公司为我们树立了很好的榜样，通过需求优先级排序，先完成高优先级需求来确保时间目标达成。只不过，当真要如A公司一样删减需求时，几乎所有的项目经理都会像霜打过的茄子，斩钉截铁地说“客户是不会同意的!”。 　　为什么我们要画地为牢呢? 　　当时间目标成为项目最重要约束的时候，通过平衡需求可以助一臂之力。只不过，客户决不会简单地同意删减需求。这时可采用卡诺模型来帮助我们说服我们“顽固的”客户。 　　卡诺模型是一种需求优先级分析方法。它将客户需求分为三类：基本型需求、期望型需求、兴奋性需求。 　　基本型需求代表着产品的必备功能，是不言而明的功能。比如手机必须能够打电话，汽车必须能开动，电视机必须能够播放电视信号等等。试想，有谁去买手机时会问售货员“能打电话吗?能发短信吗?”。但是，如果售货员告诉你这种手机不能发短消息，你听了肯定想“这手机也太落伍了吧?”如果他/她再告诉你还不能打电话，你一定扭头就走了。可见当产品具备了这些不言而明的功能，客户并不会因此而满意;相反，一旦产品不具备这些功能，客户则肯定不满意。 　　兴奋性需求则完全相反。如果产品满足了这类型需求，客户的满意程度会因此提高;如果产品不满足这些需求，客户也会觉得很正常，不会因此而不满意。 　　我曾给比亚迪进行过多次产品开发管理或项目管理的培训。有一次，他们派车来接我，我一坐上车就发现车内后视镜的左上角有一个小物体。仔细一看，原来是一个指北针，当时我这个消费者就感觉有些“激动”。司机告诉我，方便现在的自驾游一族啊!看来提高客户的满意度，也可以从小处做眼。 　　曾几何时，洗衣机也逐渐步入农民朋友的生活中。在西南地区出产红薯，农民朋友的洗衣机不仅要洗衣服，还用来洗红薯等农作物，但由于“洗衣机不