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巩固优势产品，优化工艺流程，加强成本控制 从目前来看，PVC电线电缆料作为传统优势产品仍是公司的主营产品，并将在相当长的一段时间内发挥重要的作用。因此，巩固优势产品的市场份额非常重要。从技术角度来说，这些产品的改善空间有限；应着重优化工艺流程，加强成本控制。 根据公司目前的主营产品范围和市场可接收程度分析，逐步标准化PVC传统产品 在完成标准化之后，应着力改善工艺流程，加强成本控制 做好技术发展规划，加大新产品开发投入 为实现公司转型的战略，应加大新产品开发投入。目前，公司的技术开发缺乏持续性，人员流动大，后备人才严重匮乏，根本的原因在于前期计划职能缺失，从团队规划、人员招募到资金投入都缺乏前瞻性计划。因此，应首先做好技术发展的战略性规划，做好整体投入预算，组建并逐步完善技术开发团队，做好新产品开发计划并严格执行；同时，在各职能部门之间开辟一条绿色通道，以配合新产品的开发工作，将整体工作分解到各部门、责任人。 树立标杆产品，加强技术队伍建设 目前，工塑产品种类较多，但无明显优势产品，技术特点不突出。技术队伍组建方式过于开放，缺乏团队合作，技术突破进程缓慢。以PBT项目为例，前期技术和人才储备不足，个人单兵作战，技术突破严重滞后，导致市场人员开发热情不足。建议针对各工塑产品的贡献值和市场反应，组建2到3个研发小组，最好是形成科室的规模，最大限度地将个人智慧和团队合作结合起来。对于那些贡献值较小、技术实力薄弱的项目或产品，可以暂缓投入或维持现状。对于新增项目，应该市场调查、技术储备走在前头，个人前期开发，团队合作攻关；特别是对已经正式立项的新项目或新产品，技术团队的组建工作一定要做好。同时，也应该注意到其他部门支持对于技术研发工作的作用。 强化部门职能，做好自己分内的事 部门职能必须明确，避免统管统筹。职能部门是执行单位，做好分内的事情最重要。目前，公司组织运作的主要问题不是沟通的问题，而是职责不清，部门领导对于自身的权责缺乏足够的认识，换句话说，就是对自己做的事情，有多大的决定权和应该承担多大的责任。比如，物流部作为生产计划和安排的职能，应对生产部生产状况负有监督的职能，在这一点物流部应该是强势的，因为直接对出货逾期问题负责的就是物流部，因此有必要强化物流部对生产的监督职能；同时，物流部也承担着物控的职能，除开RMP类物品，其他任何物品入库出库都应得到物流部的批准，特别对生产用超领物料应开具超领单由物流部严格控制。而品管部门的品质监督和改善职能以及处理客诉的职能都应改得到加强。一般来说，在整个厂端运作中，技术、物流（资材）、品管、生产是与生产环节密不可分的，强化各部门的执行力，是与监督作用的强弱程度相关联，品管和物流在生产整个过程中分别对品质、数量和时间负有监督和责成的全部权力。 健全部门职能，避免兼管兼统 随着公司规模的扩大，职能拆分和健全是很必要的。如虎门厂物控职能的缺失，导致对物料的仓储水平监控弱化，销售计划不能及时有效地转化为物料储备计划，物料储备计划不能及时有效地转化为采购计划，整体物流周转缺乏预警，如生产超领，逾期仓储，和请购计划的及时性、准确性。另一方面，厂端采购尚不足以建立稳定的供应链，建议增设策略采购职能，此职能主要作用为建立供应链和控制采购成本，从源头开始为公司的发展保驾护航，并协同技术、品保一起建立和完善供应商管理体系。 建立健全的预算制度，加强成本控制 各职能部门都应该做好全年预算，月度核销，季度修正；对事前未立项的开支都应该报告、审核、批准，严格执行审批程序。把成本控制落实到生产各个环节和日常运作环节。特别是主要产生费用的环节应明确责任部门，比如采购部应对原材料采购成本负责，生产部应对制造成本负责，人力资源应对人力成本负责，财务部应对财务成本负责，设备部应对设备保养和维护成本负责，销售部应对销售成本负责，物流（资材）应对运输成本负责等等。所用产生费用的部门都应该做好成本管控，制定成本降低计划，并忠实执行。 将经营目标转换成部门指标 这需要高层在制定战略规划过程中，充分与各部门的负责人沟通，并将经营目标转换成部门指标。在整体战略或总目标确定的情况下，应该要求相关部门做好落实部门指标的具体规划，在目标的指引下做好预算或投入，实施的具体步骤和时间表，并在批准后严格执行。因此，关键的一点就在于统一认识，对各项工作达成一致。目前，在执行公司高层的决策时，常常是有目标，无计划，各部门各自为战，合力不足。以ABS/PVC项目为例，在市场开发遇到瓶颈时，技术支撑不足，导致市场人员热情不足，而更大的问题在于，对产品技术没有达成一致，也就是高层、技术人员和市场人员对产品、技术没有形成统一的认识，而且缺乏技术改善计划，对市场开发指导性不强，导致整体工作难有突破，停滞不前。 致力于建立利益链，形成规模、整体效益 市场就是一块蛋