把名配角战略坚持到底!.ppt

把名配角战略坚持到底！ 国际光电产业集中度越来越高，低于市场份额1%即销售额低于10亿美元的厂商只能做产业链分工上的配角，或退出该产业 舜宇集团的OEM营销流程 舜宇集团的重点客户管理程序 舜宇集团的客户筛选模式 舜宇集团针对不同大客户应制订不同的战略 客户分类对客户计划的意义 客户计划具体用途 客户计划内容概述 舜宇集团的名配角战略管理原则 舜宇集团的名配角战略管理原则续一 舜宇集团的名配角战略管理原则续二 * 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “名配角”定位是舜宇集团发展过程中的必由之路 舜宇集团的愿景与使命 立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角 为中国光电产业的发展探索腾飞之路 中国企业发展特点 中国经济在21世纪初期都将呈快速发展态势，中国具有巨大发展空间，但绝大多数企业没有真正意义上的核心竞争力，因此战略规划就应该以产业或标杆的关键成功因素，设计核心竞争力源，向自身短板开火，采取加强型或跟随型策略，在发展中逐步建立自己核心竞争力 标杆企业做法 纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角”是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等也都采取这种发展模式 舜宇集团内外部环境 中国光学产业整体能力弱 中国科研体制落后，光学领域产、学、研脱节，对企业支撑少 舜宇集团研发基础和营销能力弱，目前核心业务在传统光学组件和元件 名配角是舜宇集团发展的必由之路 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 舜宇集团的“名配角”定位诠释 与名配角相对应的主角应是国际著名企业 能够成为国际著名企业的供应商，首先应达到国际著名厂商的严格甚至是苛刻的标准，而能够成为国际著名厂商的紧密型乃至联盟型供应商，则企业本身需具备核心能力。这种紧密型和联盟型的供应商就是国际著名企业的名配角 著名的英特尔公司也是著名的名配角 通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术 名配角是发展中国家生存壮大的主流策略之一，是舜宇集团发展过程中的过程策略，而非最终目标 待时机成熟，名配角可成为名主角 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ “名配角”关键在于国际舞台上影响力与美誉度的塑造，舜宇集团的“名配角”塑造路径如下图 B 美誉度 影响力 高 低 高 低 C A D 目前舜宇集团 五年后舜宇集团 十五年后舜宇集团 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 舜宇集团的名配角战略路径选择、评价及建议采取的行动 国际光电产业的名配角策略 在与国际著名客户的合作中逐步掌握细分领域的核心技能 聚焦在某些领域的技术突破，以此带动产品和产业升级 把握现代光电产业其它领域的机遇，重点技术突破，进行产业内的非相关多元化 战略定位 战略路径 成功标杆 关键成功因素 路径评价 亚洲光学等 大立光电 尚无 紧密客户关系 核心技术掌握 规模成本优势 人力资源优势 研发力量优势 技术领先 高端产品制造能力 客户关系 基础管理能力 信息侦知能力 研发优势 研发战略联盟 资本运作与风险投资能力 营销能力 投资管理能力 舜宇集团目前的产品结构多元与研发能力较弱，该战略路径切实可行，风险不大，战略路径可行 舜宇集团自身以及国内研发基础较弱，关键技术在长期内难以突破的风险较大，此战略路径应谨慎选择 现代光电产业领域繁多，舜宇集团目前的信息情报能力、研发能力弱，如冒然以有限的资源进行聚焦切入产业内的其它领域，风险很大，且主业因资源得不到有效供给，导致在竞争中处于不得地位 一个优秀的战略不在于去确定不可确定的风险因素，而在于创造一个可以不断演变的有很大灵活性的战略举措动态组合，以实现价值最大化、风险最小化 建议舜宇集团应以路径一为主要战略路径选择，在实际发展中结合路径二的有益因素，进行动态组合 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 5 10 15 20 25 30 35 40 45 市场份额 #3 #2 #1 企业实力 三个生存者 三个赢利者 挣扎者， 局部细分市场填补者 第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额 管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！ 舜宇集团战略发展路径指引 企业价值 加强营销与研发能力，坚决开拓国际市场，初步与国际大客户（大厂商）建立良好的合作关系 在与国际大客户的合作中，积极进行技术和管理引进，逐步形成在技术、规模和管理上的相对优势 被台湾等新兴光电企业挤压市场空间，被国内同业企业赶超 与国际主要著名客户建立紧密的合作伙伴关系，逐步掌握核心技术 利用现金流，努力切入其它相关或非相关领域，寻求新突破 与国际主要著名客户建立联盟伙伴关系，成为国际光电产业的名配角 加强内部集约管理，通过提供量产、低价和