采购供应谈判笔记2010.docx

2010年重点复习资料 谈判谈判的定义：在双方之间所进行的有动机的信息交流的过程，其目的是对某些联合或互惠的行为达成协议。谈判是一个正式的过程，其发生在各方试图找到一个共同的可以接受的方案来解决某一复杂的冲突。谈判的五个方面的特征：1、谈判双方之间存在一致意见和冲突2、议价过程2、信息交换4、影响和说服技巧的使用5、各方达成协议的能力6、至少两人参与7、熟练使用权力以获得结果谈判的阶段准备：确定重要问题和目标；建立关系：理解自身与对方的关系；信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；信息使用：为谈判建立案例；议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；结束交易：谈判各方建立承诺；实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。列举影响购买方在谈判中所采取的方法的五个因素：1、与供应商之间所存在的风险及花费，你越是依赖他们作为你的重点供应商，风险就越高2、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得3、供应链问题4、市场需求5、技术进步6、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间7、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系8、供应商的行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性9、决心减少或是避免对抗性行为及不利于生产的冲突谈判方法的比较谈判中的整合性和分配性方法整合性成果integrativeoutcomes是指那些可以产生共同受益的成果；分配性成果distributiveoutcomes是以牺牲对方的代价来使自己受益，而不去考虑分割所有可用资源。整合性解决方案：1、把馅饼做大：谈判各方寻求增加可用资源2、隐性补偿：为了回报某让步，一方从另方得到其他补偿3、滚木法logrolling：当问题出现主次之分时，一方在此要的问题上让步，以便对方在主要问题上让步4、降低成本：为了回报某让步，一方削减成本5、过渡法bridging：设计一个新方案，使双方都修正其最初要求适用于已经建立或是期望建立长期的合作关系时分配性方法达成协议，通过1、一方获胜而另一方失败2、针锋相对3、竞争性、强硬性谈判4、表现为冲突和矛盾适用于时间与资源有限，谈判双方只关注于有限的几个选择时在谈判方法上的影响从短期合同转变为长期的友好关系1、将多供应源转变为单一供应源2、从供应商处转变为外包和伙伴关系协议3、从战术性购买转变为战略性的供应管理4、价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力最重要的原因是提高收益率的潜力。交易关系transactionexchanges与关系交换relationship exchanges?二谈判的采购环境波特五力框架（举例）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量PESTLE框架用于对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估政治political：政治稳定性；政府对贸易的影响；经济economic：利率、通货膨胀和汇率；经济周期性社会social：人口、生活方式、习惯技术technological：科技因素法律legal：法律规章环境envirnmental：资源、环境污染那此因素影响采购环境：组织内部的采购的战略性观点采购团队在组织内部及外部供应商谈判的经验组织内部对供应的要求以及对组织的产品和报务的要求的本质对与当前供应商的关系的态度，他们的发展和维持经及争议解决的过程组织与其供应商之间合同所处的阶段类型，如法律和道德规范角度来考虑合同是否受限制组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比，它对供应商的依赖程度，它与最终用户之间的关系影响组织内部决策过程的四个主要要素：决策制定部门的期望，尤其是那些组织内部的个人，如财务或生产部门影响购买过程的因素，风险意识，购买类型，时间压力，组织规模以及采购部门的集中程度决策过程和如何解决冲突，解决问题，说服能力，议价技巧以及权力的作用供应商及其所处环境的因素，现金流，行业关系采购面临的挑战：增加效率的要求，即对基线的增值利用信息技术事例与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求内部采购与外部采购，以及供应商之间关系的本质战略性的成本管理网络工作管理，对供应商，采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用支持谈判合同签署前：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数主要谈判：重点