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通过KPI考核再造生意模式 作者：黄卫伟 　　入库时间：2004年5月9日 ??? 从上个世纪90年代初开始，TCL集团以彩电业务为主的整体事业平均每年以50%左右的速度递增。但进入1999年，一个值得关注的现象是，利润的增速出现停滞甚至下降的趋势，而且这种趋势在2000年中进一步加剧。综观整个家电产业，几乎所有的企业也都为这种规模增长与利润增长相悖的趋势所困扰。面对此种困境，许多企业仍在沿袭固有的模式，试图从进一步扩大规模中寻求出路。那么造成这种困境的原因到底是什么呢？仅仅是由于市场过度竞争引起的价格下跌所致吗？ ??? 其实只要从生意模式角度进一步考察一下杜邦公式，就可以得到答案。杜邦公式表明： 总资产报酬率=净利润/总资产=净利润/销售收入×销售收入/总资产=销售利润率×总资产周转率 ??? 从杜邦公式中可以看到，仅仅是销售收入，即所谓的规模曾长，并不必然导致总资产报酬率的提高。要使资和收益率提高，关键是加速周转。特别是在规模增长带来的单位成本下降被市场总体价格水平下脚厅抵消的情况下，是周转而不是规模在创造利润。所以，如果是用比规模曾速更大的资产技入，包括库存、应收账款、固定资产等，支持销售收入的增长，其结果必然导致规模增长、利润下降。 ??? 产业范围的规模增长利润下降现象，还促使我们深入思考，主脱斯日利润到底哪一个是增长的最终推动力，到底哪一个是企业应当追求的优先目标？从历史的角度来看，企业从创办起，就首先是靠利润而不是规模生存的。从逻辑的角度来看，如果没有利润的支撑，企业是无法通过低价的方式渗透和抢占市场份额的。所从人根本上说，是盈利支持规模，而不是规模支持盈利。没有利润的规模是不可持续的。靠盈利支持规模还是靠规模支持盈利，代表了两种不同的生意模式。 ??? 所以，要扭转TCL集团从1999年起开始出现的利润下滑趋势，关键是要再造生意模式。而怎么再造生意模式呢？答案是首先必须调整绩效考核的导向，也就是要改变过去那种片面追求规模的考核导向。其实这也是任何一个企业的领导层应当思考的问题我们的考核究竟在牵引什么？我们的考核应当牵引什么？ 重新确立盈利的优先地位??? 确立以盈利支持增长的指导思想和生意模式，需要重新设计TCL集团对子公司的绩效考核指标。为此，TCL集团从2001年起开始引人关键绩效指标KPI考核体系。 ??? 叫首先指导思想要明确，L就是要明确到底要牵引什么结果。其次，关键绩效指标重在关键两字，指标的选取只有做到关键，才能明确地传递集团的战略意因而关键绩效指标要做到关键，就一定要简练，追求指标的最小集合。在这个问题上，华为公司总裁任正非先生有一个版象的比喻，他说，三个点就可以形成一个稳定的支撑，所以KPI指标最好不要超过三个。 ??? TCL集团领导层经过反复讨论，并充分听取了顾问的意见，最后确定了三个KPI指标，它们是：销售收入，利润总额和流动资金周转率。第三个指标可以根据子公司的经营特点，选择库存周转率或应收账款回收期等更直接影响利润和现金流的指标。 ??? 从财务角度看，第一个指标牵引收入增长，第二个指标牵引利润增长，第三个指标牵引加快周转和经营活动的净现金流。前两个指标涉及损益表，是反映公司盈利状况的关键指梳后一个指标涉及资产负债表和现金流量表，是优化公司资产结构、减少坏账和库存跌价损失，以及实现现金流平衡的关键。从生意模式角度看，三个指标的核心，是强调以盈利支撑增长，追求增长的质量，以周转支撑盈利，向效率要效益。所以，三个指标既互相支撑，又互为前提，缺一不可。 ??? KPI指标的确立，明确了TCL集团生意模式再造的方向，不过由于生意模式再造是一个复杂的过程，仅有结果导向还不够。 既要考核结果，又要监控过程??? 对分权化子公司和事业部的考核，应当贯彻结果导向的原则，KPI考核体系的引人正是这一原则的体现。自从上个世纪50年代彼得-F·德鲁克提出目标管理思想以来，结果导向已经成为管理的一条公认原则。目标管理隐含的假设是，关注结果，不约束过程，也就是对达到目标的手段和途径不加限制。 ??? 那么对于大型企业集团的宏观管理来说，过程到底重不重要？高效率的过程虽然并不必然导致期望的结果，但达到期望的结果一定存在更有效的过程。何况最终的优秀结果不是一蹴而就的，它是通过取得阶段性目标一步步实现的，是一个不断修正的过程。再有，过程是建立学习型组织的必要环节，像TCL这样的大型多元化企业集团，在几十家子公司中，在几百个功能、区域和产品分公司中，每年、每月甚至每天都会有许多经营或管理上的改进和创新，许多长期困扰高层管理者的经营难题，像分销渠道的管理问题、供应链的一体化运作问题、物流平台和服务平台的共享问题，等等，更好的解决方案通常不是在集团层面上策划出来的，也不是顾问公司头脑风暴的结果，而是率