演示文稿-第五-六章激励：从理论到应用(上-下).pptVIP

第五-六章 激励 ——从理论到应用 目标管理（Management by Objectives,MBO） 目标管理是指一种包括以参与方式设置具体目标、具有明确时间期限、对目标进程有反馈的程序（切实的、可验证的、可衡量的）。 目标阶梯 可能导致目标管理失败的因素 员工认可方案（Employee Recognition Programs） 员工认可 “一条腿的鸭子”的故事 ——“只有鼓掌拍手，才会有两条腿的鸭子呀！” 公开奖赏和鼓励努力工作成绩优异的员工，认可他们的成就和价值，对于激发和保持他们的工作热情，非常重要。 员工参与方案（Employee Involvement Programs） 员工参与的具体形式 员工参与的形式 案例 韩国公司的“一日厂长制”： 每星期三，由基层员工轮流担任“一日厂长”； 听取汇报、巡视、处理公文、决策、建议等； 杰克·韦尔奇的“全员决策” 公司中官僚主义盛行，决策程序繁琐，员工束手束脚； “全员决策”：职工与中层管理人员都可以献计献策； “最了解情况的是员工” ——为什么员工参与有利于提升工作动机？ 员工参与的作用机制 工作越来越复杂，要求更了解情况的人（一线员工）有更多机会做出贡献； 参与决策可以使参与者对所作的决定有更多的认同感，有利于执行； 参与决策可以带来内激励（受尊重、成就体验、价值感等），使工作显得更有趣、更有意义。 员工参与的条件 员工必须有足够的时间对问题进行了解、研究和讨论； 员工参与的事务，必须与他们的利益切身相关； 组织文化必须支持员工发表个人意见，参与管理，而不是相反； 员工必须具备参与决策的能力（智慧、知识技能、沟通能力）。 浮动工资方案（Variable Pay Programs） 员工工资中的一部分或全部，不是固定不变的，而是随个人和/或组织的绩效水平上下波动，又称绩效薪金制。 浮动工资方案的具体形式 技能工资方案（skill-based pay plans） 不是根据职称确定工资级别，而是根据掌握多少技能以及能做多少工作来确定。 技能工资的优点是可以充分调动员工积极性、促进员工学习新的技能、减少部门保护主义、员工岗位轮换比较容易进行，同时满足员工内职业生涯（非晋升性）发展的需要。 有的技能用不上，有些技能已经过时，企业不愿意支付这部分技能的工资；针对拥有的可能性而非实际的工作表现来付酬，许多企业不愿意这样；有可能出现社会问题（如盲目追求证书、高学历等）。 弹性福利制（flexible benefits program） 允许员工从众多福利项目中选择一组适合他们的需要和情况的福利方案。 弹性工作制 （alternative work schedule） 在固定工作时间长度的前提下，允许员工灵活地选择工作的具体时间和方式。 压缩工作日 4×10 5×8； 弹性工作时间表 9:00～18:00 7:00～16:00 德国宇航企业MBB公司 将身份卡插入计算器，显示本月工作时数； 自由选择上下班时间； 按照限期内完成工作的质量付酬； 员工可免交通拥挤之苦，倍感受到尊重。 行为矫正技术 例1：艾默瑞公司如何提高集装箱利用率？ 例2：施乐公司如何减少顾客投诉？ 行为矫正技术的一般程序： 确认关键行为及目前表现； 识别行为的权变因素； 实施干预策略； 评估绩效改善程度。 行为矫正程序 工作设计方案 通过对员工工作任务、工作流程等的设计和干预，实现工作合理化，提升工作本身对员工的吸引力，从而实现激励。 3种常见形式： 工作丰富化； 工作扩大化； 工作轮换； “神秘顾客” 肯德基用“神秘顾客”来监督和激励分店员工的行为； 1、60多个国家，10000家分店，如何监督服务质量？ 2、除了固定的检查之外，还设有“特殊检查” ——雇佣和培训一些“特殊顾客”，对服务进行评估； 3、来无影、去无踪，不定期，不可预测，因此对分店的管理和员工的行为有很强的影响力。 危机激励 “聪明的牧羊人” 日立公司人为制造“危机时期” 1、1974年9月，宣布22000名“回家待业一个月”； 2、1975年1月，自上而下“全面暂时性减薪”； 3、1975年4月，新员工报到日期推迟20天； ——使得“危机意识”深入人心，激起“背水一战”的勇气； 使得日立发展速度提升。 知识型员工的激励 几类员工的激励 * *