让ERP适应精益生产--中集集团的启示.docVIP

让ERP适应精益生产--中集集团的启示 中国的制造企业正面临着一场走出去、挤进来的竞争所引发的危机。而这些危机的直接制造者，就可能是精益生产所带来的成本、质量、时间和柔性方面的优势，但不幸的是国内的大量制造企业不仅不懂得精益生产为何物，甚至他们曾寄予厚望的ERP系统，即使在实施成功以后，却在让他们逐步远离精益生产之路。今天，IT的变革已经越来越多地通过对管理、运营体制的影响来实现，因此，通过信息化实现核心竞争力提升的做法并没有错，但信息化的发展方向却必须要加以引导。 中集集团的启示 南方中集集团是一家在管理上已形成了自己体系的企业，在集团的发展过程中，曾经经历过恶性的行业竞争，为此，他们把成本降到了极限，其中钢材的利用率已达到了100%。当集团成为行业中的强者后，南方中集的领导层开始习惯于按照“世界第一、行业第一”的定位来看待自己的企业。为了企业的发展，南方中集的领导决定聘请麦肯锡公司对自己的企业进行一次调查，然而麦肯锡公司的咨询人员仅用了一天的时间就得出了结论，并且得到的结论惊得南方中集的领导层出了一身冷汗。 麦肯锡公司的结论认为，南方中集集团与世界使用“精益生产”原则制造业的差距达到了20至30年，尽管南方中集的领导层穷尽才智改进工艺、使单班产量一再成倍提高，但是尚有近55%的时间在做无效的行走和等待工作；连南方中集引以为荣的成本，麦肯锡公司的结论也认为在中短期内还有3亿元的利益改进空间。更让南方中集的领导层惊讶不已的是，麦肯锡公司在报告中提到“需要变革管理方法来使人们从最初的震惊中清醒转为接受与恢复”，也就是说，麦肯锡早已预见到了他们的惊讶。麦肯锡得出结论的依据就是“精益生产”原则。 事实上，在国内某些觉醒得较早的行业中，“精益生产”原则早已被奉为了金科玉律。如东风公司给每一位经营管理者都发放了一本美国麻省理工学院Dan ie l.T.Jone教授写的《精益思想》，并规定为必读书。东风公司车架厂正是通过将精益思想深入到企业管理的每一个环节，才使得全年资金周转率同比提高30%，扩大了企业的盈利空间。 精益生产的实现 精益生产（Lean Pro duction，LP），又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。 精益生产具有拉动式准时化生产、全面质量管理、团队工作法、并行工程等特点。其中拉动式准时化生产要求以最终用户的需求为生产起点，强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。全面质量管理则强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最终质量。团队工作法强调每位员工在工作中不仅是执行上级的命令。更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用。并行工程要求在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。 消灭浪费是精益企业始终不渝的追求，因此传统企业精益之路的核心就是消灭浪费。为此，传统企业需要通过消除质量检测环节和返工现象、消除零件不必要的移动、消灭库存来改进生产流程，还需要通过减少生产准备时间、消除停机时间、减少废品产生来改进生产活动，最后，通过提高直接和间接劳动利用率，让劳动利用率得到大幅度的提升。 需要指出的是，精益是一种全新的企业文化，而不是最新的管理时尚。由传统企业向精益企业的转变不能一蹴而就，需要付出一定的代价，并且有时候还可能出现意想不到的问题，让那些热衷于传统生产方式而对精益生产持怀疑态度的人，能举出这样或那样的理由来反驳。通用、摩托罗拉、美国铝业等世界级企业在启动“精益生产”的变革前期阶段，都呈现出投入成本高于利润回报的局面，而且都经过了几年的磨合才形成了新的习惯，“精益生产”的始作俑者日本丰田公司，更是经过了35年的实践才形成体系。显然，任何企业按照常规的逻辑去实践变革，都无法回避和缩短消极抵制的混乱过程。 这样，有没有一种可以缩短混乱过程的逻辑方法、怎样应用这种逻辑方法去指导精益生产的实施就成了人们对“精益生产”理念把握的关键。人们在接受新概念和事物的时候似乎有一个误区，就是总是不自觉的把自己放在新事物的对立面去看待问题，这样，从人们的思维定势上就已经与新事物对立起来，从而影响到人们的情绪和行为是反向的。人们在不知不觉中陷入了这种思想陷阱，就给精益生产的实施增加难度甚至导致精益生产实施的不成功。 让ERP适应精益生产 ERP系统针对的是MRP模式，正因为如此，ERP的实施往往也伴随着复杂的物料定单、低效的工作流以及不必要的数据收集。精益生产旨在提高效率，消灭产品积压，使得生产与顾客需求同步，而不追求长期（往往也是不正确）的预测，这样，ERP系统往往和生产车间的需求存在着不可调和的矛盾。 正因为如此，专家们对于ERP和精益方法能否在同一企业共存