2010年广播电视大学 工商管理案例设计与分析竞赛.doc

PAGE PAGE 5 2010年广播电视大学 工商管理案例设计与分析竞赛 案例题目：福建恒安集团的二次企业管理变革 作 者： 张祥辉 省 校： 福建电大 分 校： 晋江工作站 专 业： 行政管理本科 年 级： 09秋 学 号： 0935001253025 指导教师： 黄庆安 福建恒安集团的二次企业管理变革 福建电大 张祥辉 一、案例正文 福建恒安集团创立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是目前国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品、家庭生活用纸和休闲食品等。在《第一财经周刊》2009年10月做出的“金字招牌—公司人最爱消费品牌”调查中（2009年10月19日第37期，总第80期），福建恒安集团出品的“心相印”品牌以27.7%的支持率，荣膺纸巾类金招牌，恒安集团俨然成为国内纸制品行业的龙头企业。据恒安集团的年报显示，恒安09年的收入达到108.34亿元，相比08年同期增长了35.4%，毛利率高达46%，09年恒安不仅创造了公司的历史最高利润，同时也登顶了行业的利润巅峰。这一成绩的取得，得益于恒安集团推广的卓越绩效管理。 2001年8月，恒安集团引进了美国汤姆斯公司（NASDAQ:TGIS），旨在借助外脑的力量来缩短单位时间作业流程、提高效率，这一行动被简称为TCT（Total Cycle Time）。恒安集团的高层同时希望借助这次变革进行产销分离，将生产和销售从品类发展部分分割出去，由集团进行管理，削弱品类发展部的财权。这一举动，引起了其他民营企业的高度关注，他们质疑国外咨询公司的管理工具，但是这并没有动摇恒安集团总裁许连捷变革的决心。当时恒安集团的销售系统情况令咨询师感到惊讶：公司内部裙带关系复杂，以生产为导向，不同地区的销售公司执行章程各异，营销手段缺乏新意而费用却居高不下，数量庞大的销售人员行踪不定等。公司工作流程得到规范之后，在广州分公司的销售人员从45人砍到只剩12人的情况下，却出现了销售量不降反升的现象。变革推行18个月后，恒安集团突破自身徘徊了6年的10亿元营收瓶颈，开始快速增长。此时的汤姆斯公司却主动终止了为期三年的合同，拿走了总咨询费用的一半—560万美元，咨询师们发现，恒安集团当时工作人员的固有观念太强大，稍一松弛，散漫的老习惯就会回来，这让他们怀疑自己能否达成增长4倍的预期目标。在汤姆斯公司撤走之后，许连捷总裁继续推动了这一变革，2004年恒安的销售额增幅接近50%，员工们的工作习惯也在潜移默化的改变。 2008年，恒安集团总裁许连捷发现，经过上次的管理变革虽然解决了员工工作积极性和分配公平的问题，但是却无法让恒安得到更进一步的发展。于是知名的博思管理咨询公司在08年年底被引进了恒安公司，开始了新一轮的变革，博思管理的主要任务是为恒安制订五年的战略规划，以及提供绩效管理方面的咨询。博思提出的绩效改进方案并不新鲜，它强调把集团的总目标无限往下细分到每一个人的身上，以此作为每个人的业绩目标。这种目标管理同时要求人力资源部门重新明晰集团每个岗位的职能。但许连捷总裁此时发现集团存在的问题不仅仅局限于绩效管理方面，在引入博思之前，他意识到恒安的供应链和生产等环节也都存在很多非常初级的问题，整个公司需要一次系统的变革和提升。 2008年8月15日，许连捷总裁突然要求所有人员从9月1日起停止下单采购所有原材料。这次行动被视为恒安二次管理变革的开始。但是与前次变革不同的是，没有人能够理解许连捷此时的这一举动。就在几个月前，恒安因为原材料的涨价将纸品价格调升5%到10%，但月销售量仍在增长，它在全国各地的工厂拼上了100%的开机率，产能还显不足，个别纸品还得找其它制造商代工，一些地方还出现了断货。许连捷看到的是繁荣景象背后一个极易被忽视的危险，一方面是断货，另一方面却是产品出现大量库存，虽然在2005年恒安延续TCT行动对整个销售部门进行了初步的绩效考核的标准化，结果更加可控，销售额也获得了50%高增长率，但这种速度让后台支持吃紧，承载数据量过大时，甚至导致系统无法正常出单。 数据信息流从后端到前端本来应该是一个滚动和循环的过程，但在恒安，它却是被阻断的：信息被分散在集团财务、总部物流仓储、商贸销售管理三个不同系统中；生产、销售计划又由三个彼此之间完全独立的品类发展部来经手，回馈到后台的数据常常无法对应。虽然前端销售的标准化已经走在前列，但也尚未完善，许多细项的成本、周期指标暂未列入考核范围，品类发展部无法提供精准的计划。作为一家快速消费品公司，恒安的供应链反应迟钝，导致了大宗原材料的价格常常间隔好几个月才更新一次；分属不同品类发展部的地方采购人员没