卓越销售团队管理.pptVIP

一、销售团队管理基础 告诉大家往哪个方向走 —目标客户群、区域、基本路径 明确每个人的目标 —业绩目标和指标、任务节点 建设一支队伍 —制度规划、招聘、分工、用人、团队气氛和精神 给团队做一个良好的示范 —工作精神、技能指导、业绩 推动下属持续前进 —技能学习、士气激励、过程控制和推进 重人才，轻管理 重数量，轻战略 重目标，轻过程 重信息，轻质量 重奖励，轻效果 重经验，轻反省 自我突破 清晰地描述目标 承担团队责任 倾听和耐心 公正处理矛盾 困难中保持乐观 二、营销战略和目标管理 产生客户联动的条件： 产品是成熟的。 在特定区域或行业内，有启动口碑宣传的客户量。 客户群存在一种“协会”机制，或他们之间能够便捷、频繁的联络。 销售团队能推动用户与潜在客户之间的互动。 在开拓和管理规模市场时，企业根据战略目标、资源水平、差异优势和区域市场特点等情况，将现有区域按市场规模、开拓成本、可控度等指标，分成若干级别，优先进入特定区域，倾斜投放资源，重点开发，取得局部成功后，再逐次推进，从而降低市场风险，实现最佳的投入产出比，保证品牌的健康成长。 区位营销决策应当以充分的信息为依据。 销售模式的设计 通过什么方式将产品卖给终端客户，这就是销售模式。销售模式包括： 大客户销售、渠道销售、电话销售、店面销售、直销、网络销售、经纪等。 产品特性（技术复杂性、通用性、可操作性） 营销资源水平（支撑销售模式的能力） 人员素质（具备哪些能力，能否支持某种销售模式） 客户购买流程（决策的复杂程度） 内外部沟通效率（客户的沟通偏好、内部沟通成本） 地域与距离（聚焦的范围、物流、营销成本） 法律规定（直销、经纪、金融产品） 如何保证销售目标效用的最大化？ 大部分销售人员能够达成目标 将目标分成若干坎级，并对应不同的提成比例 将一些基础工作，特别是销售KPI纳入考核 对新区域、新客户、大客户，增加提成比例 如果遇到特别困难的宏观形势，及时调低目标 事前动员：市场前景、有利因素和挑战 事中协商：说明公司压力，请大家共同解决问题 合理分配：公平原则、合理依据、责利挂钩 资源配套：资源和任务量结合，战略上有倾斜 事后交心：及时了解想法，达成一致 没有计划，就没有执行 没有检查和奖惩，任何计划都会流于形式 销售目标的执行，要周周讲、月月讲、季季讲 销售目标的执行，以基础工作为前提，抓好了基础工作，目标自然能够执行 销售目标的检查，公开的检讨、个性化辅导和滚动计划相结合 三、销售团队建设 组织结构：层次少，结构扁平化 管理宽度：一线经理管理2-5人为宜 驻外分支：销售经理先由总部派，逐步本地化 本地化：基层销售人员尽量本地化 客户化流程：销售与服务组织可分离，但功能要一体化 快速反应：汇报及时、数据共享、供应链对接 设立过高的学历门槛 过分看重行业经验 忽略求职信中的关键细节 以经验假设询问对方 没有和同事商量，就决定用或不用 在用人时才开始招聘 对工资要求低的人情有独钟 忽视应聘者的待遇要求 正面的语言 多肯定，少批评 倾听 求同存异 鼓励及时反馈 开放式提问 四、销售团队的驱动力激励 所谓的驱动力激励，就是以尊重人性和工作动因为出发点，构建一个稳定、开放和进取的组织环境，激发基层员工的主动性和创造性，开发团队的深层能量，倍增人力资源价值，促进企业的可持续发展。 自身因素：性格、心情、成就感、压力等 领导因素：人格魅力、领导方式等 市场因素：宏观形势、区域市场、客户的响应等 团队因素：内部竞争、团队气氛等 制度因素：流程、目标、激励方式等 五、销售过程的管控 及时发现问题 及时纠偏和辅导 及时激励 检验销售职业化的执行 防止汇报虚假信息 施加均衡压力 监督执行 销售信息链的管理规则 企业内部（从基层到最高领导）保持通讯无障碍 销售人员对客户的请求及时作出响应 销售人员及时汇报例外情况、定期汇报工作 管理层对销售人员作出明确指示，但不能越级指示 管理层逐级、及时响应基层请求。紧急情况下，基层可向高级汇报，高级须马上决断并指示。 每一个情况处理，无论自上而下，还是自下而上，都必须有反馈 对违反信息管理规则的，严惩不贷，管理层要以身作则 六、销售人员的职业化 沟通不专业 客户定位不专业 判断不专业 寻找进攻点不专业 与客户深度交往不专业 态度不专业 心理素质不专业 时间管理不专业 粗放式销售的“隐性损失” 时间：大量的无效劳动，丢失客户，反助竞争对手。 费用：浪费大量的电话费、招待费、差旅费…… 物料：宣传资料制作粗糙、乱发宣传资料和样品。 人力：投入产出比低，人力资源价值没有充分开发。 品牌：