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供应链外包服务案例分析 z134325321 宋之白 概述 　　进⼊21世纪，全球产业模式发⽣了深刻的变⾰，技术创新推动了⽣产⼒的发展， 市场的变化则使企业间的竞争进⼀步加剧。传统的“纵向⼀体化”模式已经不能适应技 术更新快、投资成本低、竞争全球化的制造环境。 　　基于供应链管理的业务外包模式正是在适应这⼀变化的基础上产⽣的，企业将⾃ ⼰的业务集中在拥有核⼼技术、能够增加最⼤附加值的环节，⽽将⾃⼰不具备优势的 业务外包或独⽴分离出去，它体现了企业在新的竞争形式下，通过不断发掘进⽽强化 ⾃⾝核⼼竞争⼒。 1.供应链管理和业务外包的基本理论 　　 　　供应链是围绕核⼼企业，通过对物流、信息流和资⾦流的控制，从采购原材料开 始到制成中间产品和最终产品，最后由销售⽹络把产品与服务送到最终⽤户，将供应 商、制造商、分销商、零售商、直到最终⽤户连成⼀个整体的功能⽹链结构模式，它 不仅是⼀条物料链、信息链、资⾦链，⽽且是⼀条价值增值链。 2. 苹果公司供应链管理成功之处 2.1需求导向的务实设计创新 ⻚码： 1/9 　　苹果公司在消费趋势的把握⽅⾯做得⼗分的好，这⼀点使得苹果电脑在很早的时 候就已成为著名的个⼈电脑品牌，但过于超前的产品理念，让苹果忽略的市场，在第 ⼀时间他们想到的不是尽快推出⾃⼰的产品，⽽是继续地学习，研发出更先进更好的 产品。后来苹果公司慢慢地开始调整⾃⼰的只顾研发的发展策略，转⽽以市场作为导 向，设计师必须根据营销部门的要求进⾏设计。以市场⾓度出发，⽽⾮技术层⾯，我 们可以从中学习这种优秀的以市场为导向的⽅式，以确定什么样的产品和策略的销售 价格。⼀家⽐较优秀的企业，则必须以消费者作为产品设计制造的导向，只有满⾜了 消费者的消费需求，做出来的产品才会得到消费者的亲睐。苹果公司这在⼀点将公司 的创新与消费者的需求完美的结合起来了，这是它所制造出来的产品能得到⼴⼤消费 的亲睐最关键的地⽅之⼀。 5年前，苹果设计主管乔尼·艾维(Jony Ive)决定给下⼀代MacBook增加⼀项新功 能：在屏幕上⽅设计⼀个⼩绿灯，穿过电脑的铝制外壳指⽰摄像头的位置。但却存在 ⼀个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过⾦属的。 据⼀名知情苹果前员⼯透露，艾维打电话给⼀些制造专家和材料专家，希望找到⼀ 种⽅法，把不可能变成可能。这些专家发现，可以利⽤激光在铝制外壳上打⼀个⼈眼 ⼏乎⽆法识别的⼩孔，但⾜以让光线穿过。 但要将这种解决⽅案⼤规模付诸实施却是⼀⼤难题。苹果需要激光器，⼤量的 激光器。专家门发现，有⼀家美国公司为微芯⽚制造⼚商提供的激光设备经过⼀些改 进后，可以胜任这项⼯作。每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服卖家签订保密 协议，并购买了数百台设备，⽤于为绿灯打孔。如今，这种绿光已经在苹果的 MacBook Air、Trackpad和⽆线键盘中闪耀。 ⻚码：2/9 苹果的多数⽤户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果的 ⼀⼤重要竞争优势：运营。这是⼀个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，⽽ 苹果新CEO蒂姆·库克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此⽽赢得了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的信任。通过对苹果前员⼯、供应商⾼管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数 ⼗次采访，我们发现，苹果已经建⽴起了⼀个封闭的⽣态系统，⼏乎可以控制供应链 的⽅⽅⾯⾯，从设计到零售，⽆所不包。 2.2差异化销售渠道 　　对于不同类型的产品，苹果公司是采取不⼀样的销售渠道的。对于 IPhone产品， 在美国和英国，苹果公司主要是通过与运营商直接合作采取分成的⽅式获利的。但当 到了中国，苹果公司想继续使⽤这种模式，但他忽视了中国运营商⽐其他的国家要远 远的强势，因此这种⽅式在中国是⾏不通的。对于其他产品，苹果公司在终端销售⽅ ⾯，主要是采取这三种⽅式：⼀、授权专卖店，⼆、⽹上直销，三、⽹上授权零售。 这类授权专卖店对市场的变化有着很强的感应能⼒，他们可以及时的调整策略，以达 到更好的销售业绩。⽽⽹上直销的主要优势就是他的客户群体⼗分的庞⼤，它具有传 统的零售店⽆法⽐拟的