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理财研究IFINANCIALMANAGEMENT 基于BSC的企业战略绩效评价指标体系设计 沈阳农业大学 林柳燕 田月昕 对于战略实施中关键环节的控制指标体系构建 ，目前多数企 户方面要努力做到提高准时交付率；为了提高准时交付率，又要求 业还在沿用以往的财务控制指标体系，导致无法有效控制战略实 在内部作业方面要在保证产品质量的前提下控制生产周期，实现 施方向，无法准确评价战略实施效果。如何建立科学有效的战略 敏捷生产；为了能实现敏捷生产 ，企业在学习和成长方面，要做到 实施控制指标体系成为摆在企业管理者面前亟待解决的问题。 不断提高员工的技能。因此，好的战略业绩评价指标体系应当能全 传统的以财务为主的绩效考核体系主要存在四个方面的缺 面的反映出企业的战略思想，被选中列入战略业绩评价指标体系 陷：(1)传统财务控制指标与战略的非相关性。传统的财务报表并 的每项评价指标都应当是实现企业战略目标的因果关系链的一部 不一定包含适合企业 自身特点的衡量指标，管理者无法了解战略 分。 的实施情况，也就无法及时修正战略和方案，最终使企业花大力气 (2)业绩动因关系。动因概念来 自于作业成本法，通过 “动因” 制定的战略蓝图形同虚设。(2)传统财务控制指标的滞后性。企 能够发现使一种因素变化的另一种或多种因素是什么。 “动因”使 业的财务业绩一般在战略实施后的一段时间里才能体现出来，由 两种或多种因素之间建立 “驱动关系”。企业战略业绩评价指标体 此造成企业无法及时了解战略实施过程中是否出现问题，当然也 系在保留了结果衡量因素的基础上纳入了业绩驱动因素。结果衡量 就无法及时加以纠正和解决。企业的战略性评价更应该着眼于未 因素通常是滞后指标，反映了大部分战略共同的 目标，如利润率 、 来的竞争能力和竞争优势，这是传统财务控制指标体系无法满足 市场份额、客户满意程度以及员工的技能。业绩驱动因素通常是先 的。(3)传统财务控制指标的片面性。目前，企业的生产要素不仅 导型指标，可以反映出不同单位的战略不同寻常的特点，如企业内 包括劳动力、资金等有形资源，还包括信息、知识等无形资源，随着 部独特的创新流程以及学习和成长的目标等，是企业获得优秀业 企业对提升核心竞争能力要求的日益增强，无形资源在战略实施 绩的真正驱动因素。一个出色的战略绩效评价指标体系应该做到 中的作用越来越大，而管理者却无法从各类财务报表中得到这部 经营单位战略的结果和业绩驱动因素的恰当结合。 分资源的充分信息，自然也就不能够激励管理者对这部分资源给 二、企业战略绩效评价指标体系的设计原则 予关注和使用。(4)传统财务控制体系的短期性。财务控制指标 企业战略业绩评价指标体系的设计应遵循 以下几个原则 ： 只反映结果，不反映过程；没有衡量那些驱动未来财务业绩的非财 (1)战略相关性。设计的指标必须与企业的战略紧密联系，围绕企 务指标。过分重视短期控制指标有可能影响企业长期 目标。因此， 业战略的重点，反映出影响竞争优势的关键因素，适合企业所处的 笔者拟在借鉴BSC思想的基础上，探讨如何科学地设计基于BSC 竞争环境。(2)结果型指标和驱动型指标的有机结合。结果型指 的企业战略绩效评价指标体系，以关注所有影响企业经营的关键 标如果没有驱动型指标的配合就不能表达结果是如何获取的，如 成功因素。 程序员的生产力(结果型指标)如果没有IT员工的教育(驱动型 平衡计分卡 (BalancedScorecard，BSC)是 1992年罗伯特 ·卡 指标)的驱动，就无法显示出生产力产生的源泉。反之，驱动型指 普兰 (RobertSK·aplan)与戴维 ·诺顿(DavidPN·orton)在 《哈佛 标如果没有结果型指标的配合，就不能揭示在操作方面的改进如 商业评论》上发表的文章 “平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新 何转化为企业的绩效，如IT部门在员工培训上投资巨大用于改善 方法”中首次提出的。文章指出，从财务上所表现的对股票的价值