客户服务导论与呼 叫中心实务 第3版 教学课件 作者 978 7 302 21568 4 FLB.docVIP

附录B 常用关键绩效指标(KPI) 常用关键绩效指标 主要量度标准 定义 目标值 资料数据 来源 决策者应采取的措施 实际工 作效率 fact work efficiency 座席员登录系统工作的实际时间除以座席员按照计划应当工作的时间，再×100％ 90％ ACD 做出告 如果实际工作率低于规定目标 1. 教育及督促员工认识或懂得保持比较高的实际工作率对客服中心的重要性 2. 监管人员可能没有对新员工进行及时指导及帮助 3. 缺勤率可能太高 4. 相对于话务量，让值机员处理别的事情的时间可能太多 5. 可能要更好地利用强制管理系统软件 6. 可能座席员或员工对实际工作率内各系数(Parameters)的定义不清楚，或可能对规定有误解，在正常工作时间内使用不合适的“状态” 事后处 理时间 After Call Work Time (ACWT) 指一次呼叫电话接听完后，座席员完成与呼叫有关的整理工作所需要的时间 30~60秒 ACD 每人、小组每日做出告 1. 如果出现此方面的问题而且与训练、程序和技术等因素无关，建议小组每小时贴出当时的事后处理时间，直到情况有所改善为止 2. 应该调整分配事后处理流程 3. 把事后处理所需要的所有动作都做一遍，认真观察并评价每一个动作，看是否必要 4. 鼓励座席员边谈话边进行信息处理，减少事后处理时间 5. 座席员本身可能有问题，需要进一步学习，尤其要通过电话监听帮助他找到解决问题的方法 (续表) 主要量度标准 定义 目标值 资料数据 来源 决策者应采取的措施 事后处 理时间 After Call Work Time (ACWT) 指一次呼叫电话接听完后，座席员完成与呼叫有关的整理工作所需要的时间 30~60秒 ACD 每人、小组每日做出告 6. 如果此标准有上升趋势，则表明座席员行为有所改变，有关管理人员应提交相关情况的报告 7. 如有新的座席员加入，由于对流程操作还没有熟练，所以事后处理时间可能会比较长 8. 对造成事后处理时间过长的座席员进行追踪并对其进行再培训 9. 如果问题不在培训和程序处理上， 可能意味着训练、程序或技术上出现问题，如工作资料显示太慢 10. 不同类型的电话有不同的处理流程，应该将座席员的事后处理时间与其所在的业务小组的平均值比较，才有可比性 11. 如果增添新的数据项目，考虑一下是否值得耗费成本去增加新的记录 平均放 弃时间 Average Call Abandoned Time 指呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间，其以秒来计算 15~20秒 ACD 每日、每周做出报告 1. 等待时间很短就放弃，表明客户等待的耐心有限，原因可能是有其他的客服中心可以选择，也可能是由于总不能拨入你们的客服中心而影响客户满意度 2. 检查放弃者的数目、没有拨通的情况和排队的时间，看是否存在呼叫者拨不进来的问题，这一问题如果在客户那里显得很重要，客户的满意率就会明显下降 3. 每天电话高峰期安排较多人手或临时工分担工作 平均每个 电话的 成本 Average Cost per Call 平均每个电话的成本等于在某时段内呼叫中心所花的全部成本除以这段时间所接到的所有电话数 根据不 同业务 性质 而定 ACD及财务部获得总 成本 每周对数据 做检查比较 1. 这个度量标准是高水平度量标准，其他任何度量标准都会产生影响，所以应该深入到各个环节中去考查原因，以决定需要调整的因素是哪些 2. 如果度量标准数值有上升趋势，请仔细检查呼入的电话数和客服中心固定成本与可变成本之间的关系，例如：在其他条件保持不变的情况下，打入的电话数越多，则呼叫中心成本越高，但平均每次呼叫成本将降低 (续表) 主要量度标准 定义 目标值 资料数据 来源 决策者应采取的措施 平均 每个 电话的 成本 Average Cost per Call 平均每个电话的成本等于在某时段内呼叫中心所花的全部成本除以这段时间所接到的所有电话数 根据 不同 业务 性质 而定 ACD及财 务部获得 总成本 每周对数 据做检查 比较 由交互语音应答系统处理的电话百分比越大，平均每次呼叫成本将降低 如果呼入的电话数量急剧下降，而客服中心固定成本保持不变或增加，这意味着需要控制呼叫中心成本。可能性最大的是调整员工数目：一、话务非高峰期的座席员人数应当下调。二、话务高峰期雇用临时座席员。三、给座席员提供额外的培训 3. 这是一个显而易见的所有管理者都需要跟踪的度量标准，但采取任何调整成本的方案必须具有说服力强的理由 4. 可以把成本分为直接成本及间接成本，在计算时将管理费用和可变成本删去 平均电 话处理 时间 Average Call Handle Time (ACHT) 指一个电话